Ví dụ điển hình là Xerox PARC (Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto),
nơi những người có tư duy đổi mới và những người nhiều hoài bão bị tách
biệt hoàn toàn với các nhà quản lý, kỹ sư sản phẩm và kế toán − những
người điều hành phần còn lại của công ty. Thiếu quyền lực để tận dụng bất
kỳ nguồn lực nào trong việc kinh doanh cốt lõi, những nhóm người có suy
nghĩ đổi mới đã thất bại trong việc tạo ra các giá trị thiết thực cho Xerox.
Trớ trêu thay, có những công ty khác – đáng chú ý nhất là Apple − đã
thương mại hóa một số ý tưởng tuyệt vời nhất của nhóm này.
Có một số trường hợp − phòng Nghiên cứu nổi tiếng của Lockheed –
dù bị cô lập với những bộ phận còn lại của công ty nhưng đã tạo ra những
đột phá quan trọng. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng các kỹ sư được tập trung vào
một nơi được gọi là Phòng Dự án Phát triển Tiên tiến Lockheed năm 1943
đã không được trả tiền để tạo ra các công nghệ mới và hiện thực hóa các ý
tưởng mới mẻ. Thay vào đó, họ được trao cho những mục tiêu to lớn, đầy
tham vọng và cụ thể − như phát triển máy bay chiến đấu đầu tiên của
Không quân Mỹ, máy bay phản lực chiến đấu trong Thế chiến II khi đối
mặt với mối đe dọa là nước Đức, hoặc phát minh một máy bay do thám có
thể bay qua Liên Xô trong Chiến tranh Lạnh, hay chế tạo một máy bay
Mach 3.0 mà không cần đến titanium.
Đó là lý do các kỹ sư tại phòng Nghiên cứu & Phát triển của Lockheed
được trao cho rất nhiều quyền tự chủ giúp họ dồn tâm huyết vào các dự án
cấp cao (và thường là bí mật), không bị tính quan liêu của tổ chức cản trở.
Kết quả là, họ đã sản xuất ra các nguyên mẫu và các sản phẩm hoàn thiện
trong thời gian kỷ lục.
Các phòng Nghiên cứu & Phát triển đã thu hút một lượng lớn các ý
tưởng độc đáo trong công ty, là nơi đầu tiên kiếm tìm những thành công và
những người thầy đổi mới thông thái. Tuy nhiên, việc tách sự đổi mới thành
các đơn vị riêng biệt, với nguồn ngân sách và nhân sự giới hạn, là cách làm
phản tác dụng.
