Tại sao không tạo ra một thị trường nội bộ cho nhân tài trong tổ chức
của bạn – sẽ hoạt động dựa trên nguyên tắc tương tự? Tại sao lại trói buộc
một số tài năng sáng giá nhất của bạn với các công ty cũ khi mà họ có thể
tạo ra các giá trị cho dự án của một đột phá mới? Tại sao không sắp xếp
những người loại “A” làm công việc có cơ hội loại “A”? Tại sao không
phân bổ các vị trí phó chủ tịch bộ phận, lãnh đạo dự án, và các vị trí chủ
chốt khác cho những nhân viên có năng lực tốt nhất ở công ty?
Một điều may mắn là bạn sẽ không cần ở Thung lũng Silicon thì mới
có thể quản lý theo những nguyên tắc này. Chuck Knight, cựu CEO của
Emerson Electric, đã viết rằng khả năng coi các nhà lãnh đạo tài ba là “tài
sản của công ty − thay vì của bộ phận hay các đơn vị nơi họ đang làm việc”
là một nguyên tắc quản lý quan trọng để thúc đẩy sự đổi mới. Các công ty
lớn đang nỗ lực nhìn nhận, đánh giá nhân viên của mình theo nguyên tắc
này. Hiện nay, rất nhiều công ty đang phá vỡ rào cản giữa các đơn vị kinh
doanh và tổ chức tầm cỡ quốc gia để cho phép nguồn nhân lực tự do luân
chuyển tới các dự án hứa hẹn phát triển nhất.
Hãy xem xét trường hợp của Whirlpool. Thay vì dựa vào hệ thống
nhân tài sẵn có và chỉ định họ tham gia các dự án đổi mới, Whirlpool cho
phép mọi nhân viên được tự do lựa chọn những dự án phù hợp với năng lực
của mình. Mạng nội bộ của công ty Innovation E-space cho phép nhân viên
có thể xem xét các dự án đổi mới và tình nguyện tham gia vào một trong
những dự án đó (có thể là làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian) nếu
họ hứng thú với một ý tưởng và cảm thấy có thể đóng góp cho dự án.
Innovation E-Space cũng có một trang quản trị gọi là Mypage − hoạt động
theo cách tương tự để phổ biến websites như Myspace.com − nơi các nhân
viên có thể miêu tả về bản thân, kinh nghiệm, kỹ năng và sở thích của họ.
Điều này không chỉ mở ra một cộng đồng trực tuyến trên toàn cầu mà còn
tạo ra một thị trường nội bộ rất hiệu quả cho nhân tài.
Hướng tới các tổ chức liên minh
