mới cần có nguồn lực, nhưng trong nhiều trường hợp, những nguồn lực mà
các nhà quản lý giả định là quá lớn so với nhu cầu thực tế.
Ví dụ, hãy xem xét chương trình Hyshot của trường Đại học
Queensland, nơi chịu trách nhiệm về các chuyến bay thử nghiệm thành
công đầu tiên trên thế giới của động cơ phản lực (được coi là tương lai của
nghành hàng không thương mại). Làm thế nào một đội nhỏ các nhà khoa
học Australia − làm việc với ngân sách chưa đến hai triệu đô-la và một tên
lửa được làm phần lớn từ các bộ phận thông dụng, bán đại trà − lại đạt được
một kết quả đột phá như vậy? Làm thế nào họ có thể chống lại NASA, nơi
đã đầu tư hàng trăm triệu đô-la cho các dự án phản lực, và đánh bại nó?
Câu trả lời là: mối tương quan giữa các nguồn lực đổi mới và kết quả
cạnh tranh thực ra yếu hơn so với những gì mọi người tưởng tượng. Thực
tế, bạn không cần có ngân sách như của NASA để có được những ý tưởng
lớn và tạo ra những thành tựu đáng kinh ngạc. Trái lại, bạn có thể tạo ra
thành công với chi phí rất rẻ. Thật vậy, bạn nên tạo ra sự đổi mới bằng giá
rẻ! Nếu tổ chức của bạn cắt giảm mọi chi phí, thì ngân sách cho sự đổi mới
cũng không phải là ngoại lệ. Sự đổi mới vẫn phải được thực hiện hiệu quả
như các quy trình khác trong công ty.
Trên thực tế, có rất nhiều cách để tăng cường nguồn lực sẵn có của bạn
nhằm tạo ra sự đột phá cho quá trình đổi mới. Một cách, như chúng tôi đã
đề cập trong chương 4, là thu hút sự tham gia của mọi trí tuệ trong và ngoài
tổ chức vào nỗ lực đổi mới của công ty. Quy trình Gamechanger của Shell,
như chúng tôi đã giới thiệu trong các ví dụ trước, cũng là một ví dụ điển
hình cho vấn đề này. Tạo ra một cánh cửa mở cho các ý tưởng từ mọi
người, ở mọi nơi là cách có chi phí thấp nhất để tăng số lượng các ý tưởng
được chuyển vào kho đổi mới của bạn. Ví dụ như chương trình đổi mới mở
của P&G − “Liên kết và Phát triển” − không chỉ sản xuất ra một loạt sản
phẩm mới thành công từ ngoài công ty mà còn giúp P&G giảm khoảng 20%
chi phí phát triển và đầu tư, giúp tăng năng suất đáng kể.
