một nhà cải cách theo cách nào?
Hãy hỏi họ những câu như trên và thường thì bạn sẽ nhận được những
cái nhìn khó hiểu. Hiển nhiên ở hầu hết các công ty, đổi mới vẫn chỉ như
một từ thường dùng hơn là một năng lực cốt lõi thực sự. Tại sao lại như
vậy?
Chúng tôi không muốn coi đó là việc phản ánh sự thiếu chân thành từ
phía các nhà lãnh đạo cấp cao. Hầu hết các lãnh đạo tập đoàn đều hiểu khá
rõ rằng chỉ có một cách thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh mẽ từ dưới lên như
các nhà đầu tư yêu cầu hàng năm – và đó không phải là thông qua các cách
thức quản trị cũ như giảm chi phí, tái cơ cấu, mua lại cổ phiếu, sáp nhập và
mua lại. Họ nhận ra rằng trong thời gian ngắn sắp tới, nếu muốn có cơ hội
tăng trưởng nhanh hơn mức trung bình của ngành hoặc của toàn nền kinh
tế, họ sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài đổi mới về sản phẩm, về mô
hình kinh doanh và thực tế là cả hệ thống quản lý.
Họ cũng biết rằng, với sự cạnh tranh mạnh mẽ cũng như động lực thị
trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, chu kỳ chiến lược đang ngày càng bị
rút ngắn. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều nhận thức được điều này và
do vậy, những gì họ thực sự cần không phải là một chương trình tăng hiệu
quả khác, mà là một tư duy chiến lược cơ bản hoàn toàn mới – rằng đổi mới
toàn diện là lựa chọn duy nhất để họ có thể tạo ra sự thịnh vượng.
Nguyên nhân của khoảng cách vô cùng lớn giữa những lời nói hoa mỹ
và thực tế đổi mới là do hầu hết các tổ chức đều không phát triển được mô
hình rõ ràng – phản ánh trong thực tế quản lý − về việc đổi mới thực tế sẽ
như thế nào khi nó là một năng lực “mọi lúc, mọi nơi”.
Hướng tới một sự hiểu biết có hệ thống
Để đối chiếu, hãy nghĩ về phong trào chất lượng của thập niên 1970,
khi những nhà quản lý đầu tiên của châu Âu ghé thăm các công ty Nhật Bản
