Hiện nay, yếu tố cạnh tranh của các công ty không còn là chất lượng
nữa; mà là đổi mới. Nhưng giờ đây, đổi mới cũng không ở vào vị trí như
của chất lượng hồi những năm 1960 nữa. Vấn đề của ngày nay, giống như
trước đây, không phải là ở sự tự mãn hay thói đạo đức giả của các nhà quản
lý cấp cao. Khó khăn ở đây là khi diễn ra trong toàn bộ tổ chức lớn, đổi mới
sẽ trở thành một thách thức phức tạp và nhiều mặt hơn so với tưởng tượng.
Việc giải quyết nó không đơn giản chỉ bằng vài biện pháp chữa cháy hay
một phép màu nhiệm.
Chúng ta có thể so sánh việc này với búp bê matryoshka của Nga.
Nhìn bề ngoài, con búp bê có cấu tạo rất đơn giản. Nhưng, như chúng ta
đều biết, nó phức tạp hơn những gì chúng ta nhìn thấy rất nhiều. Khi mở ra,
chúng ta thấy còn rất nhiều lớp búp bê nhỏ khác nữa, lớp này nối tiếp lớp
kia, và phải hoàn thành những lớp nhỏ bên trong thì mới có thể hoàn thành
cả con búp bê lớn. Tương tự, khi chúng ta thoát khỏi sự hiểu biết nông cạn
về đổi mới – khi bắt đầu đào sâu tìm hiểu – chúng ta nhận thấy rằng đó là
một thách thức lớn và hệ thống, cần đến nỗ lực của rất nhiều khía cạnh liên
quan đến nhau. Cũng giống như chất lượng, đổi mới đòi hỏi hệ thống công
nghệ thông tin mới, những cách đo lường mới, những giá trị mới, những
quy trình quản lý mới, v.v… và tất cả những yếu tố này cần phải kết hợp
chặt chẽ − hoặc phải được “lồng ghép” với nhau – để hệ thống có thể hoạt
động hiệu quả.
Nhiều nhà quản lý cấp cao chưa từng xem xét đổi mới theo cách này.
Họ nghĩ rằng đổi mới là một bước đột phá về công nghệ, hay một thiết kế
sản phẩm tuyệt vời, hoặc là sự sáng tạo cá nhân. Họ biết về phòng chức
năng “Nghiên cứu và Phát triển”, “Phát triển sản phẩm mới”, hay “Thử
nghiệm mới của công ty”. Nhưng họ chưa từng nghĩ đến việc hiệu chuẩn lại
toàn bộ hệ thống và quy trình quản lý cốt lõi của mình nhằm biến đổi mới
thành “một phần của hệ thống” – một điều gì đó tự thân và tự nhiên cho
mọi người.
