hàng chục năm trước, họ đã không nhận ra rằng chất lượng là một năng lực
sâu sắc và có hệ thống trong các công ty này. Hầu hết các nhà quản lý này
trở về nước với một sự hiểu biết khá mơ hồ.
“Chất lượng không phải là điều gì khó khăn lắm” là câu trả lời thường
thấy, “đó là vấn đề về quy trình kiểm tra chất lượng. Những người này gặp
nhau vào chiều thứ Sáu; ngồi, thảo luận với nhau vài tiếng đồng hồ về chất
lượng và… a lê hấp! Chất lượng được cải thiện. Vậy thì chúng ta hãy đặt ra
các quy trình kiểm tra chất lượng.” Rất nhiều công ty phương Tây áp dụng
cách làm này. Và họ nhận ra rằng chất lượng không hề được cải thiện.
Vào giai đoạn đó, nhiều công ty nói rằng, “Được rồi. Chúng ta đã
thử… nhưng không thành công,” và họ âm thầm gạt bỏ những sáng kiến về
chất lượng. Vài năm sau họ mới có đủ dũng khí để thử lại một lần nữa.
Cuối cùng, khi những công ty này quay trở lại và nghiên cứu những gì
người Nhật đã làm, họ mới nhận ra rằng chất lượng mang tính kỷ luật chặt
chẽ hơn những gì họ tưởng tượng ban đầu. Lần này, phản ứng của họ là “Ôi
trời ơi, các công ty Nhật đào tạo nhân viên. Họ đang đào tạo hàng ngàn
người. Họ còn đưa cho nhân viên công cụ nữa. Họ thay đổi hoàn toàn cách
đo lường. Họ đang trao quyền cho cả những nhân viên bình thường. Họ cho
những nhân viên cấp thấp nhất quyền được dừng một dây chuyền sản xuất
hàng triệu đô.” Đó là khi các công ty phương Tây bắt đầu hiểu rằng chất
lượng là một năng lực bên trong và phổ biến chứ không chỉ là một chức
năng chuyên biệt – rằng chất lượng nên được lồng ghép và thể chế hóa
trong DNA căn bản của tổ chức.
Nói cách khác, những thất bại ban đầu của việc đổi mới chất lượng
không phản ánh việc thiếu thuyết phục hay thiếu nghiêm túc các nhà quản
lý cấp cao. Chúng phản ánh việc thiếu kiến thức về quy trình, công cụ và cơ
chế mang tính quyết định đối với chất lượng. Chỉ đơn giản là những nhà
quản lý này không biết làm thế nào để khiến chất lượng trở thành một hệ
thống trong toàn doanh nghiệp.
