mới thành một năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Không ai có thể đạt được
mọi thứ bằng cách nhấn nút khởi động và nói, “Từ sáng thứ Hai tới chúng
ta sẽ phải đổi mới nhiều hơn.” Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tăng giá trị
và tính năng động của toàn bộ nhân viên đều sẽ phải xắn tay áo và sẵn sàng
làm việc chăm chỉ.
Bất chấp những thách thức lớn lao, việc xây dựng năng lực đổi mới
giờ đây trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với công ty – đóng vai trò quan
trọng đối với thành công và sự tồn vong của tổ chức, như phong trào chất
lượng trước kia. Giả dụ là như vậy, thì trong ngắn hạn, sẽ phải có một thứ
khác thay thế cho đổi mới – một số cách nào đó nhanh chóng làm chỗ dựa
cho giá cổ phiếu và doanh thu của công ty trong vài chục năm tới. Nhưng
về trung và dài hạn, hiện tại không có gì cả. Trong nền kinh tế dựa trên đổi
mới như hiện nay, khi mà sự tăng trưởng hữu cơ và đổi mới chiến lược là
những câu thần chú kinh doanh mới, thì hoặc công ty phải học cách đổi mới
tận gốc, hoặc tự biến mất khỏi thời cuộc.
Đổi mới tận gốc
Việc thay đổi văn hóa sâu sắc như vậy cần có thời gian, tiền bạc và sự
cam kết. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một tổ chức cần ba đến năm năm
để xây dựng những kỹ năng, công cụ, quy trình quản lý, cách thức đo
lường, giá trị và hệ thống công nghệ thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ cho
việc đổi mới liên tục và rộng khắp. Nhưng như James Andrew và Harold
Sirkin, thành viên cấp cao của Boston Consulting Group, trình bày trong
cuốn Payback, việc quản lý và làm chủ đổi mới như một hoạt động kinh
doanh mang tính kỷ luật sẽ giúp tổ chức gặt hái được những thành công tài
chính đáng kể.
Tất nhiên, không thể thực hiện điều đó một cách manh mún nhỏ lẻ –
chương trình tưởng thưởng cho đổi mới ở công ty này, rồi quỹ đầu tư mạo
hiểm của công ty kia, hoặc vài ngày động não tìm ý tưởng ở nơi nào đó thì
chưa đủ. Tuy nhiên thông điệp ở đây là nó có thể thực hiện được. Nếu
