Các nhà lãnh đạo thường phàn nàn rằng hầu hết các ý tưởng họ nhận
được từ nhân viên không phải là ý tưởng hay, vì thế họ mất nhiều thời gian
để tìm ra được ý tưởng thú vị.
Đây có phải là điều bất ngờ? Có điều gì đã sai trong rất nhiều chương
trình đổi mới, khi các nhân viên đột nhiên được yêu cầu đưa ra các ý tưởng
sáng tạo, nhưng họ lại không được đào tạo để suy nghĩ như một nhà cải
cách, không hiểu được nhu cầu chưa nói ra của khách hàng.
Thay vì dạy nhân viên cách suy nghĩ để có ý tưởng mới phù hợp, các
công ty dường như hy vọng vào một sự thần kỳ, rằng họ sẽ tự nghĩ ra các ý
tưởng trong khi đang tắm hay làm việc.
Vậy việc họ nên làm là cung cấp cho nhân viên các công cụ để khám
phá khả năng và đào tạo họ cách sử dụng chúng để khám phá những hiểu
biết mới và đưa ra các ý tưởng đột phá. Ngoài ra, họ cũng nên dạy nhân viên
của mình cách chỉnh sửa và tự xem xét suy nghĩ bản thân bằng cách đánh giá
ý tưởng dựa trên các tiêu chí cơ bản. Những nhà cải cách tiềm năng có thể
được dạy làm thế nào để nhận ra được ý tưởng lớn – được đưa ra các hướng
dẫn hoặc các nguyên tắc mà họ có thể áp dụng. Nói tóm lại, những người
bình thường trong công ty có thể được đào tạo để trở thành những nhà cải
cách kiệt xuất.
Điều này có thực sự được áp dụng trên diện rộng không? Hãy xem xét
trường hợp của Whirlpool. Công ty đã đào tạo hàng nghìn người kỹ năng và
công cụ của sự đổi mới – không chỉ một lớp học mà đào tạo qua mạng trên
diện rộng (chúng ta sẽ miêu tả chi tiết cả hai điều này ở đây và trong chương
tiếp theo). Thay vì để mặc cho nguồn cung của các cơ hội mới, đột phá xuất
hiện, Whirlpool đã áp dụng các bước cụ thể để tăng khả năng đổi mới của
toàn bộ lực lượng lao động, do đó làm tăng nhanh chóng khả năng mọi
người sẽ đưa ra được đủ số lượng những ý tưởng có chất lượng cao.
Cơ sở hạ tầng kỹ thuật
