bại trong việc thúc đẩy và quản lý nguồn cầu của sự đổi mới thường là ở nơi
sự đổi mới dàn trải.
Thách thức cơ bản ở đây là thách thức lãnh đạo. Đó là khiến các nhà
điều hành cấp cao nhận ra rằng chính họ phải có trách nhiệm đối với sự đổi
mới.
Nhiều công ty vẫn xem sự đổi mới là một thứ xảy ra ở ngoài lề chứ
không phải là ở trung tâm của sự kinh doanh. Tuy nhiên, việc đặt sự đổi mới
ở ngoài phạm vi đã củng cố quan điểm sai lầm rằng không có thứ gì mà
giám đốc kinh doanh hay phó chủ tịch chi nhánh phải lo lắng, thay vào đó là
công việc của các chuyên gia kỹ thuật, những nhà khoa học trong phòng
nghiên cứu và phát triển, hoặc những nhà thiết kế tạo ra sự phát triển sản
phẩm mới, hoặc một đội kinh doanh đầy sáng tạo trong phòng nghiên cứu.
Trong một tổ chức truyền thống, đổi mới luôn là trách nhiệm của ai đó. Điều
đó có nghĩa là giám đốc điều hành trong kinh doanh cốt lõi chỉ việc điều
hành các công việc hàng ngày. Phần lớn họ chưa bao giờ cảm thấy có trách
nhiệm phải nuôi dưỡng và tư vấn sự đổi mới.
Trong một cuộc khảo sát của Strategos, thực hiện với 50 công ty lớn
(nhiều công ty có doanh thu vượt quá 50 tỷ đô la), chúng tôi nhận thấy rằng
chưa đến một nửa các nhà quản lý cảm thấy có trách nhiệm đối với sự đổi
mới, và trong những người chịu trách nhiệm đối với sự đổi mới, chỉ 17%
phân bổ ít nhất 10% quỹ thời gian của họ cho hoạt động đổi mới.
Nếu bạn muốn hướng tới nguồn cầu của sự đổi mới trong công ty của
mình, hãy bắt đầu làm cho các lãnh đạo cấp cao của công ty có trách nhiệm
đối với sự đổi mới. Tạo động lực để họ tư vấn và nuôi dưỡng các nhà cải
cách tương lai trong quyền hạn của họ.
Jeff Immelt, Chủ tịch và CEO của GE, đã đưa ra một quy định rõ ràng
là ông mong đợi các giám đốc chi nhánh của mình sẽ làm chủ các chương
trình đổi mới trong địa phận quản lý của họ, và ông yêu cầu họ báo cáo mỗi
