khi họ gặp ông hàng quý (điều mà Jack Welch không bao giờ làm trong thời
gian nhiệm kỳ của mình). Immelt yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
của mình phải có trách nhiệm đưa ra ít nhất 3 dự án đột phá một năm.
Những ý tưởng này đã giúp GE bước vào lĩnh vực kinh doanh mới, vùng địa
lý mới, cơ sở khách hàng mới, và mỗi dự án phải có tiềm năng tạo ra tăng
trưởng ít nhất là 100 triệu đô-la trong một thời gian ngắn. Đó là xuất phát
ban đầu của các giám đốc điều hành GE, những người thường bị ám ảnh bởi
việc tạo ra các con số hơn là sự đổi mới chiến lược. Nhưng Immelt đã thay
đổi các gói bồi thường, tăng thù lao để thúc đấy khả năng phát triển sự đổi
mới của họ, và như Nicole M. Parent của Credit Suisse First Boston nói,
“Đây là một công ty nơi mà các nhà quản lý làm mọi điều để đạt được mục
tiêu của họ”.
Procter & Gamble cũng đã đưa ra một cách tiếp cận tương tự, thiết lập
các mục tiêu kinh doanh đầy tham vọng cho các nhà lãnh đạo. Những mục
tiêu mà sẽ không thể đạt được nếu chỉ duy trì nguyên trạng hoặc cải thiện sự
tăng trưởng. Về bản chất, những mục tiêu này tạo ra nhu cầu. Họ bắt buộc
phải nghĩ ra cái mới và thúc đẩy nhiều sự đổi mới thông qua các bộ phận
kinh doanh. Họ đặt các nhà lãnh đạo vào một mô hình nơi họ đang tìm kiếm
cầu nối từ nơi ý tưởng đến tới nơi ý tưởng được cần, và điều này khiến các ý
tưởng mới được chào đón. Những mục tiêu này là nhân tố quan trọng để
khiến ý tưởng mới được chấp nhận dễ dàng.
Quản lý nguồn cầu tại Emerson Electric
Emerson Electric, công ty dẫn đầu trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ
trên thế giới, được biết đến như một cỗ máy kiếm tiền đáng tin cậy nhất
trong nền kinh tế Mỹ – một công ty đã tạo ra sự tăng trưởng ổn định trong
năm thập kỷ. Chuck Knight, Giám đốc điều hành của Emerson trong gần ba
thập kỷ được kính trọng vì sự năng động và kỷ luật ông mang tới cho quy
trình quản lý công ty. Để kết thúc nhiệm kỳ của mình, Knight đã cố gắng
thay đổi sự tập trung của công ty từ hiệu quả của việc kinh doanh không
ngừng nghỉ tới sự đổi mới và cơ hội phát triển mới.
