không giống nhau. Trong nhiều tổ chức, có một niềm tin rằng việc thu thập
số liệu về hiệu suất đổi mới là rất khó bởi quá trình này chậm hơn rất nhiều
và mất rất nhiều thời gian. Ngoài ra, khi thực hiện đổi mới, các nhà quản lý
không nhất thiết phải có đòn bẩy để nhanh chóng thay đổi các con số nếu họ
cần. Vì vậy, họ sẽ lo lắng nhiều về hiệu quả và lợi nhuận ngắn hạn, và chênh
lệch hàng tháng từ ngân sách hơn là về hiệu suất đổi mới. Thách thức đối với
các tổ chức lớn, do đó, là tạo ra một tập hợp toàn bộ những thứ lien quan với
nguồn cầu mà có thể khiến các nhà lãnh đạo trở nên nhạy cảm và có trách
nhiệm đối với sự đổi mới như đối với các con số hàng quý.
Dưới đây là ba công cụ rất quan trọng để thúc đẩy nguồn cầu đổi mới,
tất cả đều liên quan đến các hành vi và hành động lãnh đạo:
1. Quy trình dự thảo ngân sách
2. Trợ cấp quản lý
3. Mục tiêu tăng trưởng
Chúng ta hãy xem xét từng yếu tố một.
Quy trình dự thảo ngân sách
Hầu hết các công ty lớn đều đầu tư một phần doanh thu của họ vào hoạt
động R & D hoặc các quỹ đầu tư mạo hiểm mới. Đây không phải là một ý
tưởng mới. Nhưng thay vì đổ tất cả tiền vào các cấu trúc đổi mới truyền
thống (tức là, R&D, Skunk Works, phòng nghiên cứu), tại sao không yêu cầu
các đơn vị hoạt động dành một tỷ lệ phần trăm nhất định vốn hoặc ngân sách
hoạt động cho các dự án được các thử nghiệm đổi mới cấp tiến? Hầu hết các
nhà lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh sẽ nhanh chóng trả lời rằng họ cần
từng đồng xu mà họ có thể có được để đáp ứng các mục tiêu hiệu suất hiện
tại của mình. Họ có thể miễn cưỡng bị thuyết phục chi một phần nhỏ ngân
sách cho các dự án đổi mới, nhưng chỉ khi mục tiêu hiệu suất của đơn vị
kinh doanh được nới lỏng.
