• Bao nhiêu phần trăm kỹ sư, tiền hoặc số lãnh đạo được dành cho các
dự án đổi mới?
Đây là những thứ mà các nhà quản lý có thể phải chịu trách nhiệm.
Bằng cách thay đổi số liệu hiệu suất và các gói bồi thường quản lý,
công ty bạn có thể thắp lên ngọn lửa đổi mới sâu sắc bên trong hoạt động
kinh doanh cốt lõi và cải tiến năng lực phát minh ra những khái niệm kinh
doanh mới và tạo ra của cải mới.
Mục tiêu tăng trưởng táo bạo
Các ví dụ được trích dẫn trong chương này từ GE, Procter & Gamble
đến Emerson Electric đều cho thấy giá trị của việc thiết lập mục tiêu tăng
trưởng táo bạo là điều cần thiết ở các nhà điều hành cấp cao và các tổ chức
của họ. Không công ty nào không thể thực hiện kỳ vọng của mình. Nếu kỳ
vọng của bạn đối với tăng trưởng hàng đầu đạt tới mức trung bình của
ngành, thì tất cả những gì bạn nhận được từ tổ chức của mình là hiệu suất
trung bình – mọi người sẽ tiếp tục thực hiện những việc theo cách thức
tương tự, có thể tinh chỉnh một chút ở chỗ này và cắt tỉa một chút ở chỗ kia.
Mặt khác, nếu bạn trao cho các nhà quản lý các bộ phận của công ty mục
tiêu tăng trưởng vô lý, bất chấp tỷ lệ tăng trưởng nội tại của thị trường mà họ
đang tham gia thì cơ hội để họ tìm thấy những cách thức đổi mới nhằm thực
hiện tốt hơn mức trung bình sẽ rất cao. Họ sẽ buộc phải suy nghĩ và hành
động khác đi.
Khát vọng vượt xa con số
Với tất cả những điều đã nói, chúng tôi phải nhấn mạnh rằng, nhu cầu
đổi mới không đơn thuần về những con số.
Nó còn là việc tạo ra những thách thức ý nghĩa, có thể chạm tới trái tim
cũng như trí óc của nhân viên. Ví dụ một thử thách như “làm thế nào chúng
ta có thể tăng doanh thu trên mỗi cổ phần lên 20%?” chắc chắn sẽ không