Câu trả lời từ các công ty phải là, “Không. Chúng tôi hy vọng bạn tìm
ra cách thức để làm điều đó – chúng tôi muốn bạn dành tiền cho việc đổi
mới, nhưng sẽ không nới lỏng các mục tiêu hiệu suất cũng như các tiêu
chuẩn ngân sách. Bạn sẽ vẫn phải tạo ra các con số của mình”. Khả năng
quản lý sự tập trung kép này – cả trong ngắn hạn và dài hạn sẽ là yếu tố ngày
càng quan trọng đối với các nhà điều hành cấp cao. Trong khi phải thừa nhận
rằng đó là một kỹ năng khó có thể đòi hỏi và phát triển – nhưng nó chính là
chìa khóa khiến các nhà quản lý có trách nhiệm đối với việc đổi mới.
Trợ cấp quản lý
Hãy nhìn vào các gói trợ cấp điển hình của một giám đốc điều hành bộ
phận. Đâu là mức lương và mức khen thưởng có liên quan đến việc đổi mới?
Thông thường, nó không liên quan với nhau. Trợ cấp quản lý được gắn liền
với các thước đo khác như chi phí, hiệu quả, tốc độ và sự hài lòng của khách
hàng và các giám đốc điều hành được trả công để tạo ra những tiến bộ dựa
theo các số liệu này. Vì thế, làm thế nào chúng ta có thể mong đợi các nhà
quản lý đơn vị kinh doanh coi đổi mới như một ưu tiên? Điều này đã được
nhắc đến trong bài viết kinh điển của Steven Kerr là “Mức thưởng trên sự
tổn phí là A, trong khi hy vọng lại là B”.
Những gì cần thiết ở đây là một tập hợp các thước đo để đánh giá hiệu
quả quản lý, đặt sự đổi mới vào cùng vị trí với các mục tiêu hiệu quả khác.
Chẳng hạn như, chúng ta có thể hỏi:
• Có bao nhiêu ý tưởng mới hiện tại chảy vào kho đổi mới của bạn?
• Chúng có thể tiến triển nhanh như thế nào?
• Giá trị tuyệt đối về tài chính của kho đổi mới đó trong doanh thu
tương lai tiềm năng là gì?
• Bạn đã sử dụng bao nhiêu ngày trong quý trước để cố vấn các dự án
đổi mới?
