hai, nó giúp sắp xếp các mục tiêu và nỗ lực hàng ngày với chương trình đổi
mới ngắn và dài hạn.
Nhưng làm cách nào bạn thu thập được số liệu chính xác về hiệu suất
đổi mới? Bắt đầu, nó đơn thuần là thích ứng với các số liệu hiện có được
thực hiện cho R&D hoặc phát triển sản phẩm mới. Mặc dù có phần hữu ích,
nhưng số liệu này cũng chỉ cung cấp một cái nhìn giới hạn trong sự sáng tạo
của công ty. Chúng không thể đo lường khả năng đổi mới tổng thể của công
ty. Một thất bại khác là trong việc nhấn mạnh phát triển công nghệ, họ bỏ
qua cơ hội khác như đổi mới mô hình kinh doanh. Và việc tập trung vào
R&D và các sản phẩm đã làm cho chúng ít thích hợp với các công ty trong
các ngành công nghiệp dịch vụ hoặc bên ngoài lĩnh vực công nghệ cao.
Tương tự, việc đo lường một số khía cạnh cụ thể của hiệu suất đổi mới
của công ty bạn là chưa đủ. Số liệu một chiều tự nó không thể truyền tải đầy
đủ ý nghĩa. Cũng như với các phân tích tài chính của công ty, nhà phân tích
phải nhìn vào một vài con số để có cái nhìn toàn diện về khả năng đổi mới
của công ty. Để quản lý hiệu quả một chuỗi đổi mới, một công ty cần có các
biện pháp và các số liệu ở mỗi giai đoạn và phải được bù đắp chi phí.
Thông thường, việc thiết lập các thước đo kết quả đầu ra cho sự đổi mới
khá đơn giản. Ví dụ, số lượng sản phẩm dịch vụ mới, đơn vị kinh doanh
mới, hoạt động công ty trong năm trước, hay chi phí gần đây và những lợi
thế giá cả do sự đổi mới đem lại, hoặc phần trăm thu nhập đến từ sản phẩm
hoặc dịch vụ được giới thiệu trong 3 năm qua. Mục tiêu của 3M, ví dụ, là có
ít nhất 35% doanh số bán tại bất kỳ thời điểm nào của sản phẩm trong vòng
5 năm.
Tuy nhiên, thước đo sự đổi mới đầu vào cũng không kém phần quan
trọng. Ví dụ, phần trăm số giờ lao động hoặc phần trăm vốn ngân sách dành
cho việc đổi mới cũng như năng suất hoạt động, các thước đo có thể là số ý
tưởng, cách phân phối, được tham gia vào chuỗi đổi mới hàng quý, hoặc tỷ
lệ những ý tưởng được thử nghiệm trên những ý tưởng được đưa ra, hoặc
