• Có tiềm năng phát triển mạnh
• “Tốt cho chúng ta và vì chúng ta” – dựa trên năng lực và tài sản chiến
lược của Whirlpool.
Những gì họ được bảo là: “Không có ý tưởng lớn – không có vốn.”
Chỉ thị này, được thi hành mà không quan tâm gì đến hoạt động lịch sử
và nhanh chóng nhận được sự quan tâm của mọi người.
Các giám đốc điều hành bộ phận bắt đầu hỏi mọi người, “Chúng ta có
đủ những ý tưởng mới hay không? Có bao nhiêu dự án đổi mới trong kho
đổi mới? Chúng có nhận được đủ nguồn lực hay không? Chúng ta đã phân
bổ đúng nhân tài cho các dự án đó chưa?” Những điều rõ ràng đối với các
nhà lãnh đạo đó là nếu họ sẵn sàng lập ngân sách vốn để có được nhiều tiền
hơn, họ phải hiểu biết về các dự án đổi mới đang được thực hiện trong bộ
phận của mình. Họ nhận ra rằng họ không thể có thái độ “Tôi mong đợi đạt
được số tiền tương đương năm ngoái”. Họ phải kiếm tiền bằng cách chứng
minh sự đổi mới. Thật thú vị, quy tắc 15% mới chỉ là khởi đầu. Hôm nay,
Whirlpool dành 30% ngân sách cho các dự án đổi mới. Điều này đã đóng
một vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi sự tập trung và cam kết quản lý
cao nhất để hướng tới sự đổi mới.
Thước đo đầu vào khác được Whirlpool sử dụng là dùng đầu vào tỷ lệ
phần trăm quảng cáo dành cho sản phẩm đổi mới thực sự. Điều này nghe có
vẻ hơi lạ, nhưng thử nghĩ xem: Trong ngắn hạn, một bộ phận sẽ dễ kiếm
được nhiều tiền bằng cách quảng cáo sản phẩm hiện có hơn là cố gắng thay
đổi sự mong đợi hoặc cách ứng xử của khách hàng nhờ quảng cáo một thứ
mới. Các thiết lập mặc định trong hầu hết các tổ chức là “nhiều như nhau”,
ngừng tiếp tế sản phẩm mới và chưa chứng minh được tiền quảng cáo. Lập
luận thường là: “Chúng ta không thể dùng quá nhiều tiền cho quảng cáo sản
phẩm mới này, bởi vì đến giờ vẫn chưa có đủ cơ sở khách hàng”. Nhưng một
