mục tiêu thực hiện công việc, hoặc có bao nhiêu nhân viên được hiện tại
được tham gia các dự án đổi mới.
Một phần của sự thành công của Whirlpool gắn với sự đổi mới đến từ
suy nghĩ về số liệu theo cách rất toàn diện. Nếu tổ chức chỉ sử dụng một
hoặc hai số liệu để đo hiệu suất đổi mới, giám đốc điều hành có thể dễ dàng
tham gia hoặc thoát khỏi hệ thống. Ví dụ, họ có thể bỏ qua sự đổi mới bằng
cách nói, “Vâng, thưa ông chủ, tôi biết sự đổi mới thực sự quan trọng, nhưng
năm nay chúng ta đã có tất cả những thứ khác để làm, và nó chỉ là một trong
hệ thống những chỉ tiêu khác, vì vậy tôi sẽ cố gắng làm tốt hơn trong năm
tới”. Hoặc họ có thể thử tham gia hệ thống và nói “Được rồi, chúng ta có thể
đạt tỷ lệ phần trăm doanh thu nhất định từ sản phẩm mới. Chúng ta hãy
xem... năm ngoái chúng ta đã làm được ghi chú màu vàng, vì vậy hãy biến
nó thành màu hồng trong năm nay. Đó là một sản phẩm mới, phải không? Và
năm tới, chúng ta sẽ làm cho nó thành màu xanh”. Nhưng bằng cách xây
dựng một ma trận phức tạp và toàn diện của sự đổi mới, Whirlpool đã không
để cho các giám đốc điều hành của họ có lối thoát.
Công ty cũng liên kết tất cả các số liệu này đến với việc trợ cấp. Ngày
nay, khoảng 30% trợ cấp quản lý tại Whirlpool được gắn với hiệu suất đổi
mới, tạo nên phần lớn nhất trong gói trợ cấp quản lý.
Trong khi phương pháp tiếp cận có kỷ luật của Whirlpool rất hiệu quả
đối với gã khổng lồ hàng gia dụng toàn cầu, thì có thể sẽ là một sai lầm khi
thực hiện “cắt và dán” nó vào tổ chức của bạn. Cũng giống như các yếu tố
khác của tổ chức trong đổi mới, thành lập và quản lý các chỉ tiêu đổi mới
phải được thực hiện trong bối cảnh mục tiêu kinh doanh của bạn về sự đổi
mới, khả năng lãnh đạo, quan điểm và văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, các
công ty nghiêm túc theo đuổi sự đổi mới như một năng lực sẽ tìm thấy các
biện pháp “thước đo đầu vào, thước đo năng suất, và thước đo đầu ra” được
sử dụng nhiều. Bảng 10-1 miêu tả những thước đo này cũng như những chỉ
tiêu mà bạn muốn xem xét:
