Cuối cùng, như chúng ta đã chỉ ra trong chương 4, mục tiêu là để xây
dựng một chuỗi đổi mới hiệu quả cao, thay vì chỉ là một số quá trình bí ẩn
mà hy vọng một ngày nào đó sẽ tạo ra một thứ gì đó có giá trị.
Như vậy, kho đổi mới của bạn – cỗ máy tạo ra sự thịnh vượng – là thứ
gì đó mà bạn có thể tinh chỉnh, cũng giống như bạn sẽ điều chỉnh và tinh
chỉnh động cơ xe hơi. Nó nên đủ rõ ràng để bạn có thể liên tục giám sát cung
và cầu của sự đổi mới, và nó cũng nên cho phép bạn sử dụng đòn bẩy phù
hợp để duy trì sự cân bằng đng giữa cung và cầu.
Ví dụ, nếu bạn nhận thấy, không đủ ý tưởng chảy vào kho đổi mới, có
thể bạn sẽ sử dụng một số đòn bẩy riêng biệt mà chúng ta đã mô tả trong
cuốn sách này để thúc đẩy nguồn đổi mới. Ngược lại, nếu một vài ý tưởng
dường như bị mắc kẹt ở giữa chuỗi, công ty của bạn có thể sẽ nhanh chóng
tạo ra các điều kiện và giúp chúng được thông qua. Điều này có lẽ có nghĩa
là nới lỏng một chút các tiêu chí sẽ giúp các dự án di chuyển trôi chảy hơn từ
giai đoạn phát triển này tới giai đoạn phát triển khác. Hoặc có lẽ nó có nghĩa
là đặt một chút áp lực lên giám đốc điều hành công việc kinh doanh của bạn
buộc họ giải phóng nguồn lực cho các dự án đổi mới hoặc dành nhiều thời
gian hơn cho việc thực thi chúng.
Với những thước đo, biện pháp và cơ chế xử lý của mình, các nhà quản
lý cấp cao có thể điều chỉnh lên hoặc điều chỉnh xuống hệ thống như họ
muốn. Ví dụ, họ có thể quyết định làm tăng tỷ lệ phần trăm những ý tưởng
cấp tiến so với tỷ lệ phần trăm việc gia tăng các ý tưởng của chuỗi. Hoặc làm
tăng số lượng người được đào tạo trong các kỹ năng và công cụ của sự đổi
mới. Hoặc làm tăng tỷ lệ phần trăm thời gian mà mọi người được phép cống
hiến cho sự đổi mới.
Nói một cách đơn giản, thật dễ dàng cho ban quản lý khi nói những
điều như, “Thay vì dành 10% vốn ngân sách cho sự đổi mới, năm nay chúng
ta sẽ dành 20%”, hoặc “Thay vì thực hiện đổi mới đại diện cho 5% trợ cấp
quản lý, năm nay chúng ta sẽ dành cho nó 30%”. Mỗi thứ trong những điều
