thành lập các đội phân tích những cơ hội này và cố gắng để chúng có khả
năng tác đông tạo ra những sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới.
W. L. Gore có lẽ là công ty có hệ thống cơ sở hạ tầng đổi mới độc đáo
nhất. Công ty này đã tạo ra mặt phẳng, tổ chức cộng đồng nơi các nhân viên
(Gore gọi họ là các cộng sự viên) liên kết với nhau theo cơ cấu “mạng lưới”
thay cho hệ thống phân cấp trước đây. Đó là môt hình dựa trên giao tiếp trực
tiếp ngang bằng, khác hoàn toàn so với mô hình mệnh lệnh giữa cấp trên và
cấp dưới trước đây. Bất cứ ai tại Gore có thể tương tác với bất cứ ai khác vì
ở đây không có những dòng báo cáo cố định. Kết quả là những ý tưởng,
công nghệ, cơ hội, và con người liên kết trong một môi trường tự do nơi mà
cơ hội – dưới dạng các cơ hội mới và không tướng trước kia về các sản
phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới – có thể xảy ra bất cứ lúc nào và lặp đi lặp
lại.
Phân chia trách nhiệm cho sự đổi mới
Không còn nghi ngờ về việc: những cơ cấu tổ chức mới là yếu tố quan
trọng trong việc đổi mới các thành phần của tập đoàn. Nhưng những ví dụ
trên mới chỉ giải thích được rằng cơ sở hạ tầng cho sự cải tiến liên quan đến
nhiều hơn chỉ đơn thuần là liên kết R&D với các bộ phận khác nhưng
marketing, thiết kế và nghiên cứu khách hàng. Những nỗ lực tái cơ cấu hầu
như chưa cho thấy trách nhiệm của từng cá nhân đối với việc cải tiến. Chúng
mới chỉ xem xét tác động của đổi mới như một khả năng bao trùm có thể tác
động đến toàn bộ tổ chức.
Để biến đổi mới thành một năng lực phổ biến và tác động đến toàn bộ
công ty thì trách nhiệm đổi mới cần phải được mở rộng ra ngoài cơ cấu
truyền thống và lan rộng khắp các lĩnh vực và toàn một công ty.
Điều này hoàn toàn đúng theo những gì đã xảy ra đối với vấn đề chất
lượng vào những năm 1970 và 1980, khi nó không còn là trách nhiệm độc
quyền của một bộ phận cụ thể nào đó mà được chia đều cho tất cả các bộ
