những ứng viên này có giải quyết khó khăn theo cách sáng tạo. Khi đánh giá
kỹ năng giải quyết vấn đề của các ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ tìm kiếm
những điều được xem là mục tiêu để thực hiện và đảm bảo đổi mới, và để
hợp tác với những người khác đánh giá đúng. Khi ứng viên nào vượt qua
quá trình tuyển dụng, mục tiêu là phát triển tài năng đổi mới của họ trong
các cách đã nêu ở trên. Nhớ rằng, GE trở nên nổi tiếng bởi sự phát triển khả
năng lãnh đạo đẳng cấp thế giới. Vậy điều gì ngăn cản công ty của bạn trở
nên nổi tiếng thông qua phát triển những nhà cải cách hàng đầu thế giới?
Quy trình và công cụ
Đào tạo nhân viên trong toàn công ty bạn suy nghĩ sáng tạo và hiểu
được giá trị của sự đổi mới vẫn chưa đủ. Họ cần có những công cụ, quá trình
và phương tiện thực hành hàng ngày để biến sự đổi mới thành một hoạt động
thực sự hiệu quả trong công ty. Đồng thời, hãy suy nghĩ về chất lượng của sự
quản lý. Chẳng hạn, một người được đào tạo kỹ lưỡng theo phân tích của
Pareto, nhưng không được cung cấp công cụ để kiểm tra chất lượng đầu ra
và thống kê những lỗi đa phát sinh. Về cơ bản, sự đào tạo này là lãng phí.
Rõ ràng hơn, những công cụ và quy trình đúng tạo ra những khác biết
lớn về những gì chúng ta đạt được trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Sự đổi
mới không phải là ngoại lệ. Những công ty thường xuyên tự hỏi lý do tại sao
thành công trong đổi mới không đến với họ, tại sao những nỗ lực đưa ra
những ý kiến mới rất ít khi được coi là những ý tưởng cấp tiến mới, tại sao
họ gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo những ý kiến được
thương mại hóa, và tại sao sự đổi mới vẫn không “có thể đoán biết như cầu
vồng, và có thể quản lý như một con bướm”, Robert D. Hof của
BusinessWeek.
Một câu trả lời là: Ba công ty này đang yêu cầu nhân viên của họ đổi
mới, nhưng họ vẫn chưa trang bị đầy đủ phương pháp và quy trình để thực
hiện đổi mới. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã đưa ra nhiều công cụ và quy
trình có thể tổ chức để:
