Một ví dụ tương tự mà chúng tôi thường sử dụng đó là hình ảnh một
chú chó trong một bộ phim hoạt hình cũ tuyệt vời của New York ngồi cạnh
một bàn phím máy tính và đọc, “Trên Internet, không ai biết bạn là một chú
chó”. Lập luận đằng sau hệ thống mang tính thay đổi cuộc chơi của Shell, ví
dụ, là tạo ra một chương trình dựa trên mạng nội bộ để thu thập và đánh giá
các ý kiến mà không ai biết (hoặc quan tâm) những ý kiến này là của một
chuyên gia cấp cao hay của một nhân viên làm việc theo giờ. Cho đến nay,
hầu hết các phần mềm ứng dụng kinh doanh xung quanh sự đổi mới đã bớt
tẻ nhạt hơn, họ không còn sử dụng hệ thống quản lý kiến thức thông thường
trước đây, hay hộp đựng ý kiến đóng góp điện tử thụ động, hay phần mềm
nhóm cho những cá nhân cụ thể, hoặc cơ chế theo dõi quá trình phát triển
của sản phẩm theo một ý tưởng được dẫn từ giai đoạn này đến giai đoạn
khác.
Lý do khiến những hệ thống này thường thất bại trong việc tác động
đến sự đổi mới trong toàn bộ tập đoàn là chúng dường như không dựa trên
sự hiểu biết thấu đáo về đổi mới như một quá trình xã hội. Chúng không
thực sự có tác dụng như một cây cầu bắc qua tổ chức theo cách cho phép các
ý tưởng, tài năng và nguồn vốn đến với nhau và tìm thấy nhau trong một thị
trường mở.
Phương pháp và tiêu chuẩn khen thưởng
Như chúng ta đã thảo luận ở chương 10, sự đổi mới cũng yêu cầu một
sự thay đổi trong những phương pháp và số liệu khen thưởng. Thực tế là, ở
hầu hết các công ty, cho dù do lỗi hay thiết kế, những hệ thống đo lường
(như ROCE, RONA, EVA và ROI) có xu hướng tập chung vào sự chú ý của
con người về tối ưu hóa hay đổi mới.
Những CEO có thể rao giảng sự cần thiết phải chấp nhận rủi ro và phá
vỡ quy tắc, nhưng đây không phải là phương pháp họ thường sử dụng để
đánh giá hiệu quả quản lý của mình. Những phần thưởng tài chính và
chương trình khen thưởng dựa trên ba yếu tố quản lý thông thường: “đáp
