ứng đúng thời hạn”, “đáp ứng nguồn ngân sách”, và “không tăng”. Như
chũng tôi đã chỉ ra trong chương 10, những công ty đang nghiêm túc suy
nghĩ đến việc đổi mới cần thành lập một hệ thống đánh giá mới nhằm thay
đổi xu hướng này và khuyến khích các nhà quản lý tập trung nhiều nguồn
lực hơn cho đổi thay vì tối ưu hóa như hiện nay.
Sự thật là chất lượng sẽ không bao giờ thực sự cất cánh cho đến khi các
doanh nghiệp bắt đầu thay đổi hệ thống bù đắp cho việc quản lý, xác định
thù lao cho họ dựa trên những hoạt động chống lại những số liệu tập trung
vào chất lượng. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự đổi mới sẽ không cất
cánh bên trong một tổ chức nào, cho đến khi các nhà quản lý hiểu hoặc đang
được đánh giá và khen thưởng dựa trên hiệu quả của kho đổi mới của họ và
việc họ kéo gần những khoảng trống tăng trưởng đầy tham vọng được gắn
chặt với nền tảng đổi mới của công ty.
Việc phát triển một phương thức đo lường chính xác là điều kiện tiên
quyết giúp cho quá trình quản lý những hành vi đúng đắn, cũng như để theo
dõi sự tiến bộ trong quá trình đổi mới của công ty.
Văn hóa và giá trị
Giá trị không bao giờ đến từ một “mệnh lệnh giá trị”. Thực tế là nhiều
công ty liệt kê sự đổi mới dưới dạng những giá trị cốt lõi trong sứ mệnh của
công ty nhưng thực tế văn hóa đã chống lại nó. Chris Argyris, một chuyên
gia về hành vi tổ chức đã mô tả hiện tượng này bằng cách sử dụng lý thuyết
hành động và lý thuyết sử dụng.
Nghiên cứu của ông về cơ bản cho rằng các nhà quản lý có thể tán
thành một thuyết hành động cụ thể (ví dụ. Công ty chúng tôi phải đổi mới
hoặc là chết), nếu họ có lòng trung thành và giao tiếp rõ ràng với người
khác, nhưng hành vi thực tế của họ lại bị quản lý bởi lý thuyết sử dụng trong
tiếp thức, một mô hình tâm lý được định sẵn trong giá trị và giả định ngầm
của họ. Nói cách khác, những nhà quản lý này đang nói một vấn đề nhưng
