chuẩn bị kỹ lưỡng để tự động hóa tất cả các bộ phận – điều rất quan trọng
trong quá trình đổi mới một khả năng cụ thể, và nếu tất cả các phương pháp
cần thiết được đặt ở nơi thiết để duy trì khả năng đó.
Khi được triển khai tốt, một hệ thống đổi mới trên toàn công ty như vậy
có thể là nhân tố chính trong việc đạt được những hiệu quả chưa từng có.
Lý do mà rất ít doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng khả năng
sâu rộng, liên tục cho sự đổi mới là hầu hết họ chỉ “nhúng ngón chân trong
nước”, mới bắt đầu thực hiện các hoạt động và hy vọng rằng bằng việc bỏ ra
một số tiền cho những đổi mới này, bằng cách nào đó họ có thể gặt hái được
thành công. Họ không bao giờ nghĩ đến việc đổi mới một cách nghiêm túc
và có hệ thống, làm việc vất vả để nó thâm nhập vào hệ thống như một thay
đổi cốt lõi ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp và thậm chí trở thành một
phần như DNA của cơ thể. Hãy đối mặt với nó: trong một số lượng lớn các
doanh nghiệp lớn, hệ thống đổi mới tập đoàn vẫn đang còn nằm trên bản vẽ.
Để sự đổi mới trở thành khả năng bền vững, nó phải trở thành thứ hoạt động
gần như quán tính, không cần bất cứ một sự tác động nào. Chúng tôi đã đưa
ra luận điểm này ở phần trên, rằng giám đốc điều hành của một công ty nên
điều hành công ty tiến tới sự đổi mới sâu rộng trên toàn bộ tập đoàn. Nhưng
nếu vị giám đốc này quyết định chuyển sang một doanh nghiệp khác hoặc về
hưu, hoặc đột tử, hoặc bị chẩn đoán mắc bệnh nan y thì sao? Những người
trong công ty có nên bắt đầu lo lắng rằng khả năng đổi mới của công ty sẽ đi
xuống không?
Hãy tự hỏi bản thân bạn, Toyota sẽ mất đi vị trí hàng đầu thế giới về
quản lý chất lượng nếu có một CEO mới? Four Seasons sẽ quên cách thức
chăm sóc khác hàng tuyệt vời của mình nếu có một ai đó khác lãnh đạo
chuỗi khách sạn này? Những năng lực cốt lõi không đến và đi khi có sự thay
đổi người đứng đầu. Chúng đã trở thành một phần trong mạch máu của
doanh nghiệp.
