12. XÂY DỰNG SỰ ĐỔI MỚI BỀN
VỮNG
Khi công ty áp dụng những biện pháp mà chúng tôi giải thích trong
cuốn sách này một cách hệ thống và bước đầu thấy được những lợi ích của
chúng thì công ty đó cần một khoảng thời gian để trải qua một điểm tới hạn.
Đôi khi điểm tới hạn của quá trình chuyển đổi ấy chỉ được nhận ra khi hồi
tưởng lại quá khứ, và lúc đó, có lẽ bản thân doanh nghiệp đó sẽ tự hỏi mình
rằng “Nó đã xảy ra như thế nào”. Nhưng đến một giai đoạn nhất định, phần
lớn nhân viên trong công ty sẽ nhận ra một thực tế rằng đổi mới không chỉ là
một sáng kiến tập thể, một dự án đã hoàn thành, hay một hoạt động đặc biệt
mà nó là thứ gì đó đã thấm sâu bên trong toàn bộ công ty, một thứ gì đó đòi
hỏi sự thay đổi trong tư duy, giá trị, kỹ năng, cách ứng xử, quy trình làm
việc, hệ thống quản lý, trong thông tin dữ liệu, quy chế khen thưởng, cơ cấu
tổ chức cũng như trong các giải pháp phát triển công nghệ thông tin và hơn
nữa là toàn bộ doanh nghiệp. Họ bắt đầu nhận ra một thực tế rằng đổi mới là
làm việc thật sự, là phát triển bền vững, vì vậy, nó cần phải được mở rộng
trở thành một năng lực mang tính hệ thống và phổ biến rộng rãi trong toàn
công ty. Nó phải được kết hợp đều đặn trong các công việc hàng ngày như
các bộ phận cốt lõi khác: tiêu chuẩn chất lượng, quản lý chuỗi cung ứng hay
dịch vụ khách hàng. Sự đổi mới chỉ phát huy tối đa hiệu quả khi nó trở thành
lẽ sống của công ty.
Nhưng thật không may, hầu hết các công ty lại chưa thể đạt đến điểm
tới hạn ấy. Họ cho rằng đổi mới là một thứ gì đó phải đạt tới chứ không phải
xây dựng lên.
Tất cả chúng ta đều nhận ra rằng tất cả những điều trên khá đơn giản để
thực hiện, chỉ cần nắm bắt phương pháp tiếp cận, xây dựng bộ phận nghiên
cứu và phát triển hoặc hướng tới các hoạt động thảo luận tập thể về đổi mới.
