Mỗi phương pháp có một giá trị riêng nhưng tất nhiên để hướng tới một giải
pháp hoàn hảo thì đó là chưa đủ. Điểm tới hạn chỉ xảy ra khi đổi mới được
thực hiện như một phần của mục tiêu được thiết lập một cách hệ thống, tạo
nền móng để việc đổi mới trở thành một đặc tính cốt lõi của công ty.
Người ta có thể so sánh đổi mới với việc mang một đôi giày nhãn hiệu
Nike đắt tiền cho một người không phù hợp. Tuy nhiên, giá trị sử dụng thực
tế của đôi giày đó là bao nhiêu? Rõ ràng, đôi giày sẽ giúp người đó đi bộ
không bị đau chân nhưng nó lại không phải là nguyên nhân cơ bản tạo nên
một sự thay đổi đáng kể trong sức khỏe. Vậy trong trường hợp này, cái gì
thực sự cần thiết để người đó khỏe mạnh hơn. Đơn giản là kết hợp một chuỗi
các hoạt động như tập thể dục thường xuyên, xây dựng chế độ dinh dưỡng
hợp lý, điều chỉnh hoạt động và thái độ sống hàng ngày.
Vì vậy, nếu một công ty nghĩ rằng để đổi mới thành công, họ chỉ cần
thêm một số hoạt động mới hay những chức năng tổ chức mới, trừ phi họ
sẵn sàng tạo nên những thay đổi cơ bản và sâu sắc, nếu không những ý
tưởng này chỉ làm họ đi xa hơn so với mục tiêu dự định ban đầu.
Một sai lầm tương tự cũng xảy ra với chất lượng. Một vài công ty nghĩ
rằng, chỉ cần bằng việc xây dựng một phòng cải tiến, tổ chức các hoạt động
nhóm, hay chỉ định thêm một vài thanh tra thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ
của công ty sẽ tự động cải thiện. Trên thực tế, những hoạt động đó không hề
tập trung vào những vấn đề kinh doanh thực sự, cũng đóng góp rất ít vào
việc cải thiện vấn đề chất lượng của doanh nghiệp.
Sau lần vấp ngã ấy, có lẽ công ty đã nhận ra thực tế rằng chất lượng
phải xuất phát từ khả năng nội tại của nó chứ không phải từ những ý tưởng,
sáng kiến, hay phòng ban nào đó. Họ phải tìm cách để kết hợp giữa việc đào
tạo với việc sử dụng công cụ sản xuất, thậm chí là thay đổi quy định cho
phép người lao động hàng giờ liền có thể dừng chuyền sản xuất để nghỉ ngơi
lấy lại sức khỏe nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất… và để
