ngiệm và sự nghiên cứu cần có thời gian, đôi khi cơ hội đên khi chúng ta
đang chạy marathon chứ không phải chạy nước rút. Chúng tôi cần phát triển
sự tức thời để học cách đến được giai đoạn sau của sự phát triển chứ không
phải ngay lập tức thu lại lợi nhuận.
Để biến đổi mới trở thành khả năng cốt lõi lâu dài, công ty cần phải học
cách giải quyết các mâu thuẫn một cách khéo léo, tinh tế và và điều chỉnh
chúng một cách năng động. Nếu làm được như vậy, một mặt có thể tránh
khỏi việc lãng phí hàng tỷ đô la điều mà thường biến việc đổi mới hóa trở
nên tồi tệ trong mắt các nhà lãnh đạo, mặt khác giúp các hoạt động đổi mới
không trở thành nạn nhân của các cuộc khủng hoảng ngân sách.
Các nhà quản lý cấp cao phải tự hỏi mình rằng, liệu chúng ta đang có
quá nhiều “âm” và thiếu “dương” trong quá trình đổi mới này hay không.
Nếu đúng thì làm thế nào có thể cân bằng nó?
Hãy quan niệm rằng, không nên tạo giới hạn cho hoạt động đổi mới
nhưng cũng cần có sự tập trung. Thông thường, ban đầu các công ty sẽ giăng
một cái lưới rất rộng và chấp nhận bất kỳ ý tưởng nào. Nhưng sau đó, họ
nhận ra rằng họ không có đủ khả năng, cơ sở vật chất cũng như nhiều kênh
phân phối để thương mại hóa tất cả các ý tưởng ấy. Hay khi môi trường kinh
tế thay đổi, các doanh nghiệp cũng chịu áp lực đó buộc phải tập trung hơn
vào những ý tưởng có ảnh hưởng nhanh chóng tới các ngành kinh doanh chủ
chốt, và những ý tưởng cho những sản phẩm phái sinh hay đầu tư ngoại
biên. Vì vây, có lẽ cần phải có sự quản lý các ý tưởng được đưa ra. Thời gian
trôi đi, các thước đo kinh tế cũ sẽ quay trở lại và khi đó, công ty sẽ nhận ra
rằng nó đã lấy quá nhiều ý tưởng trái ngược với quan điểm cơ bản. Và khi
đó, cái lưới lại được mở ra một lần nữa. Đó là quá trình tự nhiên.
Doanh nghiệp phải học cách quản lý sự đối lập từ cao xuống thấp trong
hệ thống đổi mới. Họ luôn để ý tới những “tín hiệu thị trường” và tính hiệu
nội bộ” đẻ biết được rằng họ đang thay đổi hướng đi từ bên này sang bên
