nhiều điều không tương thích với quá trình đổi mới trong nội bộ Whirlpool,
cũng như nhiều ưu tiên khác cần lưu tâm. Nếu không có bước đột phá ban
đầu này, ban lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ có thể hướng toàn bộ tổ
chức theo con đường đổi mới.
Sau 9 tháng là thành viên của Nhóm đổi mới Whirlpool, khoảng 1/3
trong số 75 người lúc ban đầu trở về vị trí công việc trước đây của họ và bắt
đầu truyền bá “tôn giáo” đổi mới cho các cộng sự của mình. 1/3 số người
khác trở thành nhà tư vấn đổi mới toàn thời gian, chịu trách nhiệm huấn
luyện người khác những kỹ năng đổi mới mà họ vừa học được. 1/3 thành
viên còn lại được bổ nhiệm làm lãnh đạo các dự án đổi mới đang thai nghén.
Một số dự án đã trở thành những thương vụ rất thành công. Cựu thành viên
nhóm đổi mới, Tom Arent, đưa ra ý tưởng Gladiator GarageWorks − một hệ
thống chứa hàng và dụng cụ lắp ghép để sắp xếp đồ trong ga ra. Giờ đây
Arent là tổng giám đốc của hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận cao
này. Hoạt động này được quản lý và phát triển thành một thương hiệu mới
nằm trong Whirlpool.
Ngày nay, hàng nghìn người trong Whirlpool, lúc này hay lúc khác, đã
tham gia chương trình tương tự như nhóm 75 người ban đầu.
Vào những ngày đầu tiến hành đổi mới trong toàn công ty, Whirlpool
còn thành lập các ban đổi mới, gồm lãnh đạo cấp cao của ba khu vực: Bắc
Mỹ, châu Mỹ La tinh và châu Âu. Những người này được giao trọng trách
chèo lái hoạt động đổi mới ở cấp kinh doanh khu vực. Mỗi tháng, các thành
viên ban đổi mới sẽ dành một ngày để gặp gỡ, thảo luận về tiến độ biến đổi
mới thành một năng lực cốt lõi của công ty và xem xét những dự án đổi mới
đang thực hiện. Nancy Snyder cho biết, “Những cuộc gặp gỡ này là để tách
đổi mới ra khỏi ngày làm việc bình thường và là nơi duy nhất đổi mới có
được một ‘sân khấu’ chính tách biệt khỏi những yêu cầu kinh doanh thông
thường. Do đó, các ban đổi mới trở thành công cụ quan trọng thu hút sự tập
trung thời gian và chú ý của ban lãnh đạo cấp cao đối với đổi mới. Ngày nay,
