các nhà điều hành của Whirlpool luôn lên lịch thường xuyên cho các cuộc
họp ban đổi mới, và điều này đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp.
Là một phần của bước khởi đầu đổi mới chiến lược, các nhà lãnh đạo
cấp cao được yêu cầu dành thời gian, cho bản thân và đơn vị của họ, thực
hiện những dự án đổi mới và hỗ trợ quy trình lồng ghép đang diễn ra. Không
chỉ hỗ trợ một cách có hệ thống cho phong trào “Đổi mới đến từ mọi người
và mọi nơi”, các nhà lãnh đạo này còn giúp các nhà cải cách tương lai có
thêm thời gian để theo đuổi ý tưởng của mình. Không có tiêu chuẩn cụ thể
về thời gian cần dành cho sáng tạo, nhưng trên thực tế, nó chiếm khoảng 10-
15% thời gian làm việc.
Bằng cách tạo “băng thông” để mọi người thực hiện ý tưởng mới, các
nhà lãnh đạo Whirlpool đã giải phóng trí tưởng tượng của mọi nhân viên
trong tổ chức và tạo ra nhiều cơ hội đổi mới. Quy trình sẽ được bắt đầu một
cách bình thường, nhân viên chỉ dành một chút thời gian để nghĩ ra ý tưởng.
Sau đó, nếu ý tưởng nhận được vốn đầu tư, nhà quản lý sẽ phải đảm bảo
rằng nhân viên đó sẽ được giảm thời gian làm việc bình thường để thực hiện
dự án. Cuối cùng, nếu dự án thực sự khởi sắc, nhân viên này sẽ được bổ
nhiệm và làm việc toàn thời gian cho dự án đó.
CEMEX, công ty vật liệu xây dựng của Mexico, đã thực hiện cách làm
có hệ thống tương tự. Công ty lập ra các “Nhóm sáng tạo” (10-12 nhân viên
luân chuyển trong công ty) để tìm ra những giải pháp đổi mới cho một vấn
đề hay chủ đề − ví dụ như làm thế nào để bán được “giải pháp” cho các nhà
thầu chứ không chỉ đơn thuần là bán vật liệu xây dựng. Những người này
được mời gia nhập nhóm các nhà cải cách kinh doanh được đào tạo chuyên
sâu. Sau đó họ sẽ dành ít nhất một ngày trong tuần trong khoảng ba đến bốn
tháng cho thách thức đổi mới nào đó, nghĩ ra ý tưởng mới và các đề xuất
mới lạ. Mục tiêu là phát triển từ tám đến mười thử nghiệm chiến lược tập
trung vào chủ đề được đưa ra. Sau 10-12 tuần, mỗi đội sẽ được thay thế bằng
một đội khác và quy trình mới lại bắt đầu.
