ĐỔI MỚI TỪ CỐT LÕI - Trang 394

bộ phận để bán cho Hewlett-Packard và các
nhà cung cấp hệ thống con của họ. Chúng tôi
sẽ bàn kỹ hơn về chiến lược này ở chương 4
và 5. 24. Trên thực tế, Matsushita đã thử xâm
nhập với một chiến lược bền vững y hệt như
vậy trong những năm 1990. Dù có thương
hiệu mạnh Panasonic và khả năng lắp ráp các
sản phẩm điện cơ tầm cỡ thế giới nhưng công
ty này vẫn thất bại và chỉ có được thị phần
khiêm tốn. 1. Xem chương 7 của Dorothy
Leonard, Wellsprings of Knowledge (Boston:
Harvard Business School Press, 1996). 2. Một
số nhà nghiên cứu (chẳng hạn như Joe Pine,
trong cuốn sách kinh điển của mình là Mass
Customization [Boston: Harvard Business
School Press, 1992]) nêu rằng xét cho cùng
thì phân khúc có lẽ là không quan trọng vì
nhu cầu của các khách hàng riêng lẻ nên được
giải quyết riêng lẻ. Dù điều này là có thể hiểu
được nhưng để đi được đến đó cũng phải mất
một khoảng thời gian nhất định. Chúng tôi sẽ
đề cập đến ở chương 5 và 6 rằng trong nhiều
tình huống, điều đó là không thể. Nói cách
khác, phân khúc luôn luôn đóng vai trò quan
trọng. 3. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn hai
đồng nghiệp đã giới thiệu cho chúng tôi lối tư
duy về cấu trúc thị trường này. Người đầu tiên
là Richard Pedi, CEO của Gage Foods ở
Bensenville, Illinois. Rick đặt ra cho chúng
tôi cụm từ “công việc cần thực hiện”.
Anthony Ulwick của Lansana, Florida–based
Strategyn, Inc. đã triển khai và sử dụng một