Chúng tôi sẽ xem xét chi tiết từng tình huống trong các chương sau
nhưng trước tiên hãy để chúng tôi giới thiệu ngắn gọn về nó, cùng với một
số câu hỏi thẩm định để đo sự tiến bộ của công ty bạn theo những tham số
này.
Tư duy lại sơ đồ tổ chức
Hàng chục năm nay, sơ đồ tổ chức đã được phản ánh theo một khái
niệm lỗi thời đó là đổi mới hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty là điều
chứa nhiều rủi ro hoặc khó có thể thực hiện. Điều này khiến đổi mới phải
sống trong một “căn hầm” biệt lập (ví dụ như Phòng Nghiên cứu và Phát
triển, phòng Phát triển sản phẩm mới, phòng Nghiên cứu và phát triển sản
phẩm hàng đầu, các “lồng ấp”) nơi không liên quan cũng chẳng ảnh hưởng
tới toàn công ty. Khiến đổi mới trở thành một năng lực rộng khắp trong toàn
công ty đòi hỏi một cơ cấu mới chủ động thúc đẩy sự giao thiệp vượt qua
các giới hạn. Cơ cấu đó phải phân bố trách nhiệm và chuyên môn đổi mới
trong toàn công ty.
Hãy tự hỏi
• Chúng ta có cơ sở hạ tầng quản lý cho sự đổi mới mà có thể dàn trải
trách nhiệm đến mọi cấp của tổ chức và liên quan đến mọi người trong công
ty hay không? Hay cơ cấu tổ chức liên tục thúc đẩy đổi mới là trách nhiệm
chuyên biệt của một phòng ban nhất định hay của các nhóm?
• Trong năm qua, công ty tôi đã thực hiện những bước đi nào để tối đa
hóa sự tương tác trong nội bộ và khuyến khích những nhóm chưa kết nối
trước kia tham gia trao đổi ý tưởng và năng lực?
• Chúng ta đang làm gì để đẩy nhanh sự giao tiếp trực tiếp trong toàn
công ty hay là giao tiếp truyền thống từ dưới lên trên theo cấp bậc?
Tạo ra một môi trường cởi mở cho các ý tưởng
