những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới
quá quan trọng do đó không thể chỉ trở thành một chức năng, một bộ phận,
sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Và đổi mới sẽ càng trở nên
quan trọng trong những năm tới.
Trong một thế giới liên tục biến đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo
duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia
nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương
cách duy nhất để tồn tại trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền
kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi
mới là chiếc phanh duy nhất đối với “quy luật hàng hóa phổ biến”.
Dù vậy, như Skarzynski và Gibson sẽ tranh luận trong phần sau của
cuốn sách, trong 100 công ty khó có thể có được một công ty có thể thành
công trong việc biến đổi mới thành một khả năng rộng khắp từ trên xuống
dưới. Tôi không tin việc này phản ánh sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo cấp
cao mà nó phản ánh việc thiếu lộ trình rõ ràng để biến đổi mới thành công
việc của mọi thành viên trong công ty. Cho phép tôi quay lại câu chuyện về
chất lượng. Nếu năm 1970, bạn hỏi Chủ tịch của General Motors (GM) là
liệu ông ấy có hứng thú với việc cải thiện chất lượng sản phẩm của GM hay
không, câu trả lời có thể sẽ là “Có”. Chất lượng cao hơn đem lại chi phí bảo
hành thấp hơn và khiến khách hàng vui vẻ hơn. Dù vậy, thật không may,
hơn 30 năm trước, đội ngũ quản lý của GM không biết làm thế nào để thay
đổi nấc chức năng của chất lượng. Trong khi các đối thủ của GM ở Nhật
Bản đã tạo ra những bước tiến dài trong việc hệ thống hóa chất lượng, thì
hầu hết những nỗ lực này lại không được các nhà quản trị của Detroit biết
đến. Giám đốc của GM hẳn đã muốn đặt chất lượng lên tầm cao hơn, nhưng
chỉ đơn giản là bởi ông không biết làm thế nào.
Tôi nghĩ ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái
lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới. Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi
muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây
