• Giai đoạn 6: “Làm thế nào tôi có thể lồng quy trình chữa trị vào cuộc
sống bận rộn của mình?”
• Giai đoạn 7: “Tôi muốn phòng bệnh làm giảm sự hồi hộp và đáp ứng
nhu cầu của gia đình tôi.”
• Giai đoạn 8: “Trong quá trình nằm viện, tôi cần thông tin kịp thời và
chính xác về tất cả các cuộc hẹn, hoặc các cuộc thăm hỏi của gia đình và
bạn bè.”
• Giai đoạn 9: “Khi xuất viện, tôi muốn được nhận hóa đơn giải trình
tất cả các dịch vụ một cách dễ hiểu?”
Thay vì xem xét toàn bộ trải nghiệm này theo một cách trừu tượng, đội
ngũ lãnh đạo bệnh viên tập trung vào những vấn đề thực tế mà từng bệnh
nhân trải qua. Ví dụ, họ phát triển một mô tả sơ lược như sau:
Joan là trụ cột gia đình. Nếu cô không chỉ đạo, hoặc đơn giản là nói
“làm đi”, sẽ không có việc gì được thực hiện trong gia đình cô. Sau khi sinh
đứa út, cô bị đau lưng và năm ngoái bệnh dần nặng hơn. Bác sỹ của cô, sau
một loạt thuốc chữa trị, đã gợi ý cô thực hiện phẫu thuật lưng. Phẫu thuật sẽ
khiến cô tạm dừng vai trò của mình trong một tuần. Và tệ hơn, thời gian
duy nhất có thể sắp xếp cho ca phẫu thuật của cô là một tuần trước khi năm
học mới bắt đầu. Làm sao cô có thể cáng đáng được việc này?
Sau khi nhận mô tả sơ lược về tình trạng này, họ bắt đầu tự hỏi, “Có
bao nhiêu bệnh nhân của chúng ta là những người đi làm thiếu thời gian và
là cha/mẹ đơn thân – những người mà cuộc sống vốn đã nặng nhọc và phức
tạp, những người mà vấn đề chăm sóc sức khỏe khẩn cấp thậm chí còn gây
ra những rắc rối và phức tạp hơn? Điều gì xảy ra nếu chúng ta biến vấn đề
của họ thành vấn đề của chúng ta? Làm thế nào chúng ta có thể chỉ ra rằng
chúng ta thấu hiểu thời gian eo hẹp của bệnh nhân bằng cách kết hợp những
