đi trong bệnh viện với bộ quần áo màu xanh mở cúc ở phía sau của bệnh
nhân; họ phải cởi áo để chụp X-quang trong vài giờ; và mỗi khi họ có cảm
giác tiêu cực, họ phải ghi lại.
Cuối cùng, các thành viên trong nhóm tập hợp tất cả hình ảnh, các ghi
chú, các câu chuyện khi họ sống trong phòng bệnh, và tự hỏi, “Làm thế nào
chúng ta có thể vận dụng những gì mình vừa biết về việc tạo nên những
cảm giác tiêu cực hay tích cực này, và bắt đầu tạo ra thay đổi cho việc đến
bệnh viện? Làm thế nào chúng ta có thể loại bỏ cảm giác tiêu cực và chuyển
nó thành tích cực?
Tổ chức quy trình khám phá
Bài học cốt lõi ở đây: những người đổi mới cấp tiến xây dựng những ý
tưởng thay đổi cuộc chơi ở bốn sự hiểu biết chiến lược mà chúng tôi đã chỉ
ra trong chương này: những giáo điều chưa được kiểm tra, những xu hướng
chưa được khám phá, những năng lực và tài sản chưa được sử dụng đúng
mức, và những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Họ tìm ra những sự hiểu
biết này không phải bằng cách nắm lấy nó qua việc nhìn vào thế giới một
cách mơ hồ – một cách có ý thức hoặc vô thức – qua một hay nhiều lăng
kính đổi mới. Bạn và tổ chức của bạn cũng có thể thực hiện điều tương tự.
Điều thiếu sót trong các công ty lớn là lý thuyết về sáng tạo. Họ vẫn
chưa nắm bắt được bốn loại hiểu biết là những hình khối xếp – những
nguyên liệu thô – cho những đột phá sáng tạo. Đó là lý do vì sao họ không
có phương pháp để tạo ra đột phá một cách có hệ thống – không có một quy
trình khám phá một cách có tổ chức nhằm vào việc nhìn qua bốn lăng kính
tri giác mà chúng tôi đã miêu tả.
Hiển nhiên, các công ty có thể đã đầu tư tiền bạc vào việc tích lũy sự
hiểu biết của một hay nhiều loại hiểu biết khác nhau, nhưng họ thường
không đầu tư đủ vào việc tạo ra loại hiểu biết đúng, thông thường, những
hiểu biết này không mới hoặc không khác biệt. Luận điểm của chúng tôi là
