bạn không thể xây dựng một chiến lược khác biệt thực sự − và đây là một
loại chiến lược chỉ có thể mang lại hoạt động trên mức trung bình – với
những sự hiểu biết không khác biệt. Đầu tư thời gian, tiền bạc, và nỗ lực
vào việc xây dựng một nền tảng cho sự hiểu biết thực sự mới là điểm khởi
đầu quan trọng cho bất kỳ quy trình đổi mới nào.
Không có những hiểu biết này, một tổ chức có thể lập ra rất nhiều lần
tư duy ý tưởng ngoài trụ sở nhưng những gì họ nhận được, nếu có, sẽ chỉ là
vài ý tưởng thay đổi cuộc chơi. Vì sao? Bởi vì mặc dù có vô vàn dữ liệu về
ngành, về khách hàng, báo cáo nghiên cứu thị trường, sơ đồ công nghệ
thông tin, và các thống kê xu hướng, nhân viên của họ rốt cuộc cũng sẽ chỉ
đưa ra một vài vấn đề chiến lược từ những quan điểm cũ.
Tất nhiên, việc nói “tập trung vào các lăng kính” và hy vọng điều kỳ
diệu sẽ xảy ra là không thể. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, cách hiệu quả
nhất để bắt đầu xây dựng nền tảng cho những sự hiểu biết mà có thể gợi
cảm hứng cho những đổi mới đột phá là gia nhập một nhóm người chủ chốt
đại diện cho các đơn vị khác nhau của công ty. Nhóm này nên tích cực có
được sự tham gia của mọi người trong cả tổ chức, phản ánh sự đa dạng
trong suy nghĩ như đã được nhấn mạnh trong chương 2. Từ nhóm chủ chốt
này, chúng ta sẽ cơ bản thành lập bốn “nhóm khám phá” – mỗi nhóm cho
từng lăng kính, hoặc từng loại suy nghĩ. Vậy là chúng ta có được một nhóm
tập trung vào những thách thức sự chính thống, nhóm khác tận dụng sự gián
đoạn, nhóm thứ ba tập trung vào năng lực và tài sản, và nhóm thứ tư chuyên
tâm vào việc hiểu những nhu cầu tiềm ẩn.
Mỗi nhóm sau đó sẽ thực hiện công việc khám phá cách sử dụng một
trong những lăng kính tri giác này – được trang bị với những bộ công cụ
riêng (như những gì đã được phác thảo trong chương này) để mở rộng sự
hiểu biết của họ, phát triển những quan điểm đúng, và xác định những cơ
hội mới, chưa được khám phá. Bạn có thể thấy điều này hữu dụng trong
việc tổ chức quy trình khám phá theo cách tương tự trong công ty của mình.
