để chọn, nhưng điều khó khăn không phải là tìm ra người để đề bạt
mà lại là tìm ra những người thực sự muốn thăng tiến.
Một quan điểm được nhiều người đồng tình là mọi người đều
lo lắng đối với việc thăng chức và đã có nhiều kế hoạch được vạch
ra để giải quyết vấn đề đó. Tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi
không coi đó là vấn đề quan trọng. Các công nhân Mỹ ở công ty
chúng tôi đều muốn được thăng tiến, tuy nhiên, họ không bao giờ
muốn tiến thẳng đến vị trí lãnh đạo hàng đầu. Còn những nhân
viên nước khác, nói chung, thường mong muốn duy trì ở vị trí phó
mà thôi. Tôi không biết tại sao lại như vậy mà ở đây, tôi chỉ nói ra
thực tế.
Như tôi đã nói, mọi nhân viên trong công ty Ford luôn có thái độ
cởi mở đối với phương pháp làm việc. Nếu có một lý thuyết, hay
bất kỳ một qui tắc rạch ròi nào trong nhà máy của chúng tôi, thì đó
chỉ có thể là: “mọi công việc đều chưa được thực hiện đủ tốt”. Cơ
chế quản lý của các nhà máy là luôn lắng nghe mọi ý kiến đóng
góp. Chúng tôi cũng có hệ thống ý kiến đóng góp không chính thức
mà qua đó bất kỳ công nhân nào cũng có thể đưa ra những ý tưởng
của anh ta và được giúp để thực hiện ý tưởng đó.
Việc tiết kiệm được dù chỉ 1 xu cho mỗi sản phẩm cũng có
thể là một việc rất đáng làm. Mỗi xu tiết kiệm được trong một
bộ phận sản phẩm nào đó, với mức năng suất của chúng tôi hiện nay
có nghĩa là tiết kiệm 12 ngàn đô la mỗi năm. Còn mỗi xu tiết kiệm
được ở mỗi bộ phận sẽ góp phần giúp sản xuất mang lại hàng triệu
đô la mỗi năm. Vì vậy, nếu đem so sánh các khoản tiết kiệm, con
tính này sẽ đưa đến con số hàng nghìn của một xu. Nếu cách thức
mới được đề nghị này cho thấy khoản tiết kiệm và chi phí để tạo ra
thay đổi trong sản xuất cho phù hợp với việc tiết kiệm đó có thể tự
bù đắp trong một khoảng thời gian hợp lý, ví dụ như 3 tháng, thì
thực tế, thay đổi đó sẽ đương nhiên được thực hiện đồng loạt.
