cũng phải lập thêm, lực lượng lãnh đạo đông lên và sự lãng phí khi
phải phân tán sản xuất ngày một trầm trọng hơn. Sản xuất phục
vụ chiến tranh là một công việc gấp rút và lãng phí. Chúng tôi bắt
đầu bỏ đi tất cả những thứ chẳng liên quan gì đến sản xuất ôtô.
Ngay lúc đó, một kế hoạch chi trả đã được thảo ra. Đó là một kế
hoạch hoàn toàn tự nguyện, một khoản trợ cấp cho công nhân trị giá
7 triệu đô la. Đó hoàn toàn không phải nghĩa vụ phải trả, nhưng
chúng tôi muốn thanh toán cho họ vào đúng ngày 1/1, tất cả đều
bằng tiền mặt.
Chúng tôi có 35 chi nhánh trên toàn quốc, tất cả đều là những
nhà máy lắp ráp, nhưng 20 chi nhánh trong số đó cũng kiêm cả sản
xuất phụ tùng ôtô. Những nhà máy này đã tạm ngừng sản xuất phụ
tùng để tập trung vào lắp ráp. Vào thời điểm đóng cửa hãng, chúng
tôi không còn một chiếc ôtô nào ở Detroit. Linh kiện, phụ tùng ở đó
đã được gửi hết đi các nơi, và trong suốt tháng một, những nhà
buôn ôtô ở Detroit phải lặn lội sang tận Chicago và Columbus để cất
hàng về bán tại địa phương. Các chi nhánh cung cấp cho mỗi nhà
buôn, theo hạn ngạch từng năm cho mỗi nhà buôn, số lượng ôtô chỉ
đủ để bán trong một tháng, điều này quả là khó cho công việc buôn
bán của họ. Đến cuối tháng Một, công ty trở thành một “bộ xương”
khô với khoảng 10.000 người, phần lớn là quản đốc, phó quản đốc
và công nhân. Chúng tôi đã bắt đầu đưa khu công nghiệp Highland
vào hoạt động sản xuất, thu hồi các tài khoản ở nước ngoài và bán
những sản phẩm hoàn chỉnh.
Chúng tôi đã sẵn sàng hoạt động hết công suất với một mức lợi
nhuận khả quan. Chiến lược “vườn không nhà trống" đã quét sạch
những khoản lãng phí từng làm tăng giá bán và giảm bớt một phần
lợi nhuận. Chúng tôi bán hết những vật liệu không cần thiết và tập
trung nâng cao năng suất lao động. Trước đây, có 15 công nhân phụ
trách sản xuất một chiếc ôtô mỗi ngày, thì nay chỉ còn 9 người.
