Điều này không có nghĩa là 6 người còn lại bị sa thải, họ chỉ chấm
dứt tình trạng làm việc kém năng suất mà thôi. Chúng tôi đã thực
hiện việc cắt giảm này theo nguyên tắc: mọi người, mọi vật phải tạo
ra sản phẩm thực sự, hoặc sẽ bị tống ra khỏi công ty.
Lực lượng quản lý của công ty bị cắt làm hai, một nửa được mời
sang làm những công việc hữu ích hơn trong các cửa hàng và phần
lớn trong số họ đã chấp nhận lời đề nghị này. Chúng tôi cũng huỷ
hết các đơn hàng còn trống và các văn bản thống kê không liên
quan trực tiếp đến việc sản xuất ôtô. Trước đó, hàng tấn số liệu
thống kê đã được thu thập chỉ vì chúng rất “thú vị”. Nhưng số liệu
không làm ra ôtô, do vậy ta bỏ chúng đi thì hơn.
60% số điện thoại mở rộng cũng được cắt bỏ. Trong bất kỳ tổ
chức nào cũng chỉ có một số tương đối ít nguời thực sự cần đến
điện thoại. Trước đây, mỗi quản đốc sẽ phụ trách 5 công nhân, nay
thì cứ 20 công nhân mới có một người quản lý, những quản đốc dư
ra sẽ đảm trách về kỹ thuật máy.
Chi phí sản xuất mỗi chiếc ôtô giảm từ 146 đô la xuống còn 93
đô la. Với lượng ôtô xuất xưởng mỗi ngày lên tới hơn 4.000 chiếc,
ta sẽ thấy không cần phải tằn tiện, không cần phải cắt lương,
mà chỉ bằng việc loại bỏ những khoản lãng phí, ta cũng có thể đạt
được mức giá thấp không tưởng. Điều quan trọng hơn cả là chúng
tôi đã biết cách kinh doanh với một số vốn ít hơn trước bằng việc
nâng cao mức doanh thu. Một trong những nhân tố quan trọng góp
phần làm tăng mức doanh thu chính là những tuyến đường sắt ở
Detroit, Toledo và Ironto mà chúng tôi đã mua lại. Đường sắt khi đó
có chỗ đứng rất quan trọng trong tổng thể nền kinh tế. Về vấn
đề này, chúng ta sẽ nói đến trong một chương riêng.
Sau một thí nghiệm nhỏ, chúng tôi đã phát hiện ra rằng dịch vụ
vận tải có thể được cải thiện đáng kể để rút ngắn chu kỳ sản xuất từ
