Thật ra, “nhược điểm” duy nhất của nó là một số người cho rằng cách này quá hiển
nhiên – thậm chí cơ bản – đến độ họ không thèm làm theo.
Nhưng ngày nay ai cũng quá bận rộn, hết việc nọ đến việc kia, nên những điều hiển
nhiên không phải lúc nào cũng xảy ra. Các thói quen xấu trở thành tập quán.
Chẳng hạn, Julie – một khách hàng của tôi và là chuyên gia về hiệu quả doanh nghiệp
trong ngành dịch vụ tài chính – đã kể với tôi câu chuyện này, mà tôi cho rằng sẽ khá
quen thuộc với các bạn:
Trong tuần lễ đầu tiên sau khi tôi nhận một dự án cấp quốc tế, vị giám đốc điều hành
của tôi đã hết sức lo lắng về việc một hội nghị quản lý sắp diễn ra đang đứng trước
nguy cơ thất bại.
Chúng tôi đã bàn về mục tiêu anh ta muốn hội nghị đạt được về phía doanh nghiệp và
vì sao anh sợ nó sẽ thất bại. Khi ấy anh ta đã đề nghị tôi lắng nghe một cuộc hội đàm
viễn thông của những người tổ chức hội nghị.
Khi tôi lắng nghe thì đúng là kinh khủng. Họ cứ bàn lẩn quẩn. Chẳng hạn, họ dành vô
khối thời gian để bàn cách nén một cuộc hội thảo huấn luyện trong hai ngày còn hai
giờ. Không thể nào như thế được.
Thế là tôi áp dụng chiến thuật 231 và hỏi xem họ muốn các đại biểu tham dự sẽ thay
đổi phương pháp làm việc như thế nào sau hội nghị.
Im lặng.
Quả tình họ im lặng đến mức tôi chột dạ tự hỏi liệu có phải mình đã làm phật lòng các
đồng nghiệp!
May thay không phải. Nhưng, khi tôi đào sâu thêm, họ nhận ra rằng họ không biết các
nhà quản lý cần gì, và đoán rằng những người ấy cần “huấn luyện”.
Cuộc đối thoại của chúng tôi đã chỉ ra vấn đề đích thực là các nhà quản lý của họ từ
trước đến giờ đã không phản hồi theo hướng có thể cải thiện hiệu quả làm việc. Thế là
chúng tôi đã thay đổi chương trình hội nghị theo hướng đi vào trọng tâm đó.
Và công việc đạt kết quả hết sức tốt đẹp. Lần đầu tiên trong nhiều năm, các nhà quản
lý ấy đã hứng thú với hội nghị. Thậm chí, các nhóm còn cho chúng tôi biết rằng họ
