Theo cách mà tôi đã thấy thì thật không lịch sự khi cho phép mọi người
thoát khỏi một cuộc thảo luận không rõ ràng. Sự “cùng hợp tác” thật sự của
một nhóm phản ánh bằng trách nhiệm mà tất cả phải có để xác định điều
thật sự muốn làm và những người cụ thể được chỉ định để thực hiện những
việc đó. Do đó, mọi người được thoát khỏi cảm giác lo lắng tội lỗi về hành
động chưa quyết định.
Một lần nữa, bạn biết tôi đang nói gì. Nếu không, hãy kiểm tra − hãy chấp
nhận một rủi ro nho nhỏ và hỏi “công việc tiếp theo là gì?” vào cuối mỗi
phần thảo luận trong cuộc họp nhân sự tới hay trong cuộc nói chuyện gia
đình quanh bàn ăn.
Năng suất
Tổ chức sẽ đạt năng suất hơn một cách tự nhiên khi họ tạo thành mô hình
và đào tạo văn hóa đưa ra quyết định hành động sớm. Với tất cả các lý do
trình bày ở trên, quyết định phân bổ những nguồn lực vật chất cần thiết
khiến bất cứ việc xảy ra ngay sau khi kết quả được xác định sẽ tạo ra nhiều
kết quả hơn, nhanh hơn và với ít công sức hơn.
Học cách phá bỏ những rào chắn của quá trình suy nghĩ sáng tạo phức tạp
có thể làm đông lạnh các hoạt động là một kỹ năng cao cấp. “Năng suất”,
từ hàng thập kỷ nay, được coi như một điều đáng thèm muốn để có thể
nâng cao tổ chức. Bất cứ thứ gì có thể giúp tối đa hóa sản lượng đầu ra sẽ
làm được điều đó. Nhưng trong thế giới của công việc tri thức, sự phát triển
của máy tính, phương tiện viễn thông và các cuộc hội thảo của các nhà lãnh
đạo trên toàn thế giới sẽ không có gì thay đổi về khía cạnh này ngoại trừ
việc các cá nhân liên quan sẵn sàng đáp ứng nhiều hơn. Và điều đó đòi hỏi
phải suy nghĩ về những thứ có trong thế giới của bạn trước khi bạn buộc
phải làm vậy.
Một trong những lỗ hổng năng suất lớn nhất mà tôi nhận thấy ở các tổ chức
là sự thiếu hụt công việc tiếp theo được xác định cho các dự án lâu dài.
