công nhân người Nhật đều có kỷ luật, chăm chỉ, đoàn kết và có
năng lực.
Quay trở lại văn phòng của ông ta, trong bữa ăn trưa bàn
công việc, ông ta giải thích sự khác nhau giữa cách quản lý của
người Anh và cách quản lý của người Nhật. Các ủy viên ban
quản trị người Nhật và các kỹ sư đều bắt đầu công việc từ nhà
máy. Họ phải hiểu giai cấp công nhân trước khi có thể lãnh đạo
họ một cách hiệu quả. Các ủy viên quản trị xưởng sửa chữa và
đóng tàu người Anh chỉ ngồi trong các văn phòng được trải
thảm và không hề viếng thăm các công nhân làm việc trong
phân xưởng hoặc dưới các ụ tàu. Điều này gây ảnh hưởng xấu
đến tinh thần và năng suất.
Cũng trong năm đó, tôi đến thăm xưởng đóng tàu Swan
Hunter ở Tyneside. Ngài John Hunter dẫn tôi đi thăm xưởng. Sự
tương phản hiện ra rõ rệt. Ngài John mặc một bộ vét–tông rất
đẹp, đi đôi giày được đánh xi bóng loáng. Chúng tôi cùng nhau
đi trên một chiếc Rolls Royce. Đôi giày của chúng tôi dính bẩn
khi chúng tôi đi qua những sàn xưởng đầy dầu mỡ. Tôi không
nhận thấy điều này ở xưởng đóng tàu IHI ở Yokohama. Khi
chúng tôi chuẩn bị bước lên xe, tôi ngập ngừng. Ngài John thì
không. Ông ta chùi đế giày lên nền nhà và bước lên xe, nơi ông
ta chùi những vết dầu mỡ còn in lại lên tấm thảm màu be dày.
Chúng tôi cũng được mời làm như vậy. Chắc hẳn trông tôi có vẻ
ngạc nhiên nên ông ta nói: “Họ sẽ giặt nó.” Chúng tôi ra đi,
không phải đến ăn một bữa trưa bàn công việc mà đến khách
sạn Gosforth, nơi chúng tôi có một bữa trưa tuyệt hảo trước khi
chơi gôn 18 lỗ. Các nhà quản trị người Anh sống theo kiểu đó.
Tháng 5/1975, lần đầu tiên tôi viếng thăm Nhật Bản kể từ
sau Cuộc khủng hoảng dầu lửa tháng 10/1973. Tôi đã nghe kể
về các biện pháp thông minh mà người Nhật đã thực hiện để tiết
