rất ít nói. Ông ta là một người khổ hạnh, luôn toát ra vẻ chân
thành và nghiêm túc. Ông ta mô tả năng suất như một cuộc
chạy đua không có mức đến. Với sự giúp đỡ của ông ta qua hơn
10 năm, chúng tôi đã xây dựng được một tổ chức năng suất có
hiệu quả, mà dần dần đã khiến được các nghiệp đoàn và ban
quản lý làm việc chung để cải thiện năng suất.
Các nhà quản lý Nhật Bản hết sức tận tụy với công việc của
họ. Trong những năm 70, một kỹ sư người Nhật tại xưởng đóng
tàu Jurong đã thất bại trong việc bảo vệ một dự án thùng chứa
dầu quan trọng vì anh ta mắc sai lầm trong việc tính toán chi
phí. Anh ta cảm thấy trách nhiệm nặng nề về việc làm giảm lợi
nhuận của công ty vào năm đó và đã tự sát. Chúng tôi đã bị sốc.
Chúng tôi không thể tưởng tượng được bất kỳ một người
Singapore nào có thể cảm thấy trách nhiệm cá nhân nặng nề
như vậy.
Trong mỗi thành phố chính mà tôi đã viếng thăm ở Trung
Quốc và Việt Nam, những công ty kinh doanh lớn của Nhật Bản
đã đặt người đại diện để nghiên cứu những gì nên mua để bán
cho những nơi khác trên thế giới, và những hàng hóa nào
những nơi này cần mà Nhật Bản có thể mang đến từ những nơi
khác để cung cấp. Họ làm việc tích cực và siêng năng để các
công ty Nhật Bản có được các thông báo kỹ càng. Ngược lại, các
công ty Singapore lại gặp rắc rối khi yêu cầu các nhà quản trị trẻ
tuổi nhận những chức vụ khó khăn ở các nước đang phát triển
như Trung Quốc và Việt Nam.
Bởi vì họ đòi hỏi ở chính họ quá cao nên các công ty Nhật Bản
hiếm khi thấy các nhà quản lý Singapore tốt như những người
của họ. 5 xưởng đóng tàu Jurong, 20 năm sau khi hoạt động liên
doanh bắt đầu vào những năm 60, Tổng giám đốc điều hành,
nhân viên trưởng phòng thương mại và kỹ sư trưởng đều là
