Chúng tôi không chơi trò chơi kế toán, Buffett và Munger nói.
Chúng tôi không thích gánh nhiều khoản nợ. Chúng tôi điều hành
công ty vì các lợi ích cao nhất và lâu dài. Tất cả những điều này
nghe như những chân lý hết sức hiển nhiên – trừ việc có rất ít ban
quản trị công ty thành thật nêu lên.
Thật tình cờ, năm đó Buffett cũng viết rằng: “Bất luận giá cả
thế nào, chúng ta cũng không có lãi trong việc bán bất cứ phân
ngành nào mà Berkshire đang sở hữu, và chúng tôi rất do dự trong
việc bán các nhà máy dưới mệnh giá của chúng.” – ngay cả khi việc đó
gây ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh – “trừ phi chúng tôi
thấy rằng thương vụ đó có thể mang lại lượng tiền mặt đáng kể, và
chúng tôi cảm thấy tốt đẹp về các nhà quản lý và các mối quan
hệ lao động.”
Đó là một lời cảnh báo đối với Gary Morrison,
người nhận chiếc ghế của Ken Chace tại Berkshire vào năm 1982
khi Chace mệt mỏi quyết định về nghỉ hưu. Kể từ đó, Buffett đóng
cửa nhà máy Manchester và cắt giảm 1/3 sản lượng ở New Bedford.
“Ngành dệt chỉ làm ra tiền trong khoảng 10 phút mỗi năm.
Chúng tôi sản xuất một nửa sản lượng quần áo nam cho toàn nước
Mỹ, nhưng không ai vào tiệm may bảo: “Tôi muốn may một bộ vét-
tông sọc nhuyễn lót bằng loại vải lanh xám của Hathaway.” Một mét
Anh vuông
vải của chúng tôi luôn có giá xuất xưởng cao hơn
bất kỳ vải của nhà sản xuất nào khác. Chúng tôi đạt danh hiệu Nhà
Cung cấp của Năm của Sears, Roebuck. Chúng tôi thường đưa họ đi
câu giải trí và cung cấp hàng hóa cho họ suốt thời gian Chiến
tranh Thế giới II. Tôi trở thành chỗ bạn bè thân tình với vị chủ tịch
của Sears. Họ bảo: “Sản phẩm của các anh rất tuyệt vời.” Tôi đáp:
“Thế chúng tôi tăng giá thêm mỗi mét vuông Anh nửa xu nhé?” Và
họ nói: “Các anh mất trí rồi!” Đấy, đó là một ngành kinh doanh
thật kinh khủng.”
