sản xuất và lắp ráp hơn là bán lẻ,” Wilke nói. Do vậy, một trong
những việc đầu tiên là Wilke đã đổi tên những cơ sở phân phối để
thể hiện rõ hơn vai trò và nhiệm vụ chúng đang thực hiện. Chúng
không còn được gọi là nhà kho (tên ban đầu) hoặc trung tâm phân
phối (theo cách đặt tên của Jimmy Wright); từ lúc đó, chúng mang
tên trung tâm đơn hàng, viết tắt là FC.
Trước khi Wilke gia nhập Amazon, giám đốc phụ trách các trung
tâm FC thường triển khai kế hoạch linh hoạt, đàm thoại trên điện
thoại vào mỗi buổi sáng và đánh giá trung tâm nào đang vận hành
hết công suất hoặc dư thừa năng lực phân phối, rồi sau đó điều
chuyển đơn hàng dựa trên những đánh giá trên sao cho phù hợp.
Những thuật toán của Wilke khớp với nhu cầu đặt hàng chính xác
đến trung tâm FC, định mức hàng dự trữ và những cuộc đàm thoại
buổi sáng trở nên không cần thiết. Sau đó, ông áp dụng học thuyết
Sáu Sigma từ AlliedSignal vào chuỗi quy trình hoạt động và kết hợp
với triết lý sản xuất của Toyota, theo đó yêu cầu công ty hợp lý hóa
mọi chi phí theo giá trị mà nó tạo ra cho khách hàng và cho phép
nhân viên (bây giờ được gọi là cộng sự) kéo dây đỏ và dừng sản xuất
ngay tại chỗ nếu họ phát hiện sai sót (thuật ngữ trong ngành cho hệ
thống này là andon).
Trong hai năm đầu tiên, Wilke và đội của ông tạo ra hàng chục
tiêu chuẩn giám sát đánh giá và ông yêu cầu những giám đốc dưới
quyền theo sát chúng cẩn thận. Wilke hứa với Bezos rằng ông sẽ
xây dựng hệ thống tiết kiệm chi phí bền vững hàng năm chỉ thông
qua việc giảm sai sót và tăng năng suất.
Wilke nâng cao tầm nhìn của các giám đốc điều hành FC trong
Amazon. Ông đưa họ đến Seattle bất cứ khi nào có thể và nhấn
mạnh tính cấp thiết của những vấn đề kỹ thuật. Wilke còn sở hữu
một vũ khí khác: Giống Bezos, ông cũng là người có tính khí nỏng
nảy. Trở lại thời điểm mùa thu năm 2000, hệ thống phần mềm
