khi áp dụng mô hình quản lý dọc, ban quản lý Amazon đã thấy được
những dấu hiệu cảnh báo để tránh những sai lầm tương tự.
Sức ép cắt giảm chi phí cũng khiến Bezos phải loại bỏ phân cấp
quản lý bậc trung trong công ty. Sau khi thị trường chứng khoán sụt
giảm vào năm 2000, Amazon trải qua hai đợt sa thải hàng loạt. Tuy
nhiên, Bezos vẫn không muốn ngừng việc tuyển dụng, ông chỉ
muốn tăng cường hiệu quả. Do vậy, ông xây dựng khung tiêu chí
đối với những nhân viên mà ông muốn chiêu mộ. Toàn bộ nhân
viên tuyển dụng mới phải trực tiếp nâng cao hiệu quả hoạt động của
công ty. Ông muốn những nhân viên trực tiếp làm việc như kỹ sư,
nhân viên phát triển và có lẽ người mua hàng, chứ không phải là
những nhà quản lý. “Chúng tôi không muốn trở thành đội quân
đồng nhất toàn những nhà quản lý, một mô hình kiểu Microsoft.
Chúng tôi muốn những nhóm độc lập có khả năng đưa ra quyết
định riêng rẽ,” Neil Roseman nói. Hoặc, như Roseman từng nói:
“Những đơn vị hoạt động riêng rẽ thì tốt. Những thứ để quản lý đơn
vị hoạt động thì tồi tệ.”
Tuy nhiên, như thường thấy trong nhiều trường hợp, không ai
có thể tiên đoán được mức độ Bezos mạo hiểm theo đuổi những
thuyết quản lý tổ chức trong hành trình chắt lọc thành những tư
tưởng cốt lõi. Vào đầu năm 2002, là một phần trong lịch trình kế
hoạch cá nhân mới, ông dành thời gian sau kỳ nghỉ lễ để suy nghĩ và
đọc sách. Trở về công ty sau vài tuần, Bezos đưa ra ý tưởng lớn cho
nhóm S Team bên trong tầng trệt ngôi nhà của ông tại Medina,
Washington.
Ông đưa ra ý kiến rằng toàn bộ công ty sẽ tái cấu trúc theo
những gì mà ông gọi là “những nhóm hai pizza”. Nhân viên sẽ được tổ
chức thành những nhóm độc lập có số thành viên dưới 10 người –
quy mô đủ nhỏ để khi làm việc quá giờ, các thành viên trong nhóm có
thể được cung cấp hai chiếc bánh pizza. Các nhóm này sẽ giải
