nhóm xác định “chức năng phù hợp”, một phần nào đó giống như
việc yêu cầu một người đã bị kết tội quyết định xem anh ta muốn
bị phán xét như thế nào. Các nhóm mất quá nhiều thời gian để lo
lắng về công thức đưa ra, khiến chúng trở lên phức tạp và khó hiểu
hơn. “Là một thành viên trong “nhóm hai pizza” không thoải mái,”
Kim Rachmeler nói. “Nó thực sự khó chịu. Nó không giúp bạn hoàn
thành công việc và cuối cùng đa số kỹ sư và các nhóm trong công ty
đều ghét nó.”
Một năm sau ngày Jeff Wilke gia nhập Amazon, ông gọi điện cho
giảng viên từng giảng dạy ông, giáo sư khoa học quản lý Stephen
Graves của MIT và nhờ giúp đỡ. Amazon đã và đang vận hành hệ
thống phân phối thương mại điện tử ở quy mô không có đối thủ
cạnh tranh, nhưng công ty vẫn phải vật lộn để vận hành nó hiệu quả.
Hệ thống gồm bảy trung tâm FC trên toàn thế giới thực sự tốn
kém, công suất hoạt động không đồng nhất. Bezos muốn trang
web Amazon.com có thể thông báo cho khách hàng chính xác khi nào
hàng đặt mua sẽ được chuyển. Ví dụ, một sinh viên đại học đặt hàng
cuốn sách quan trọng phục vụ cho kỳ thi hết môn nên được biết
rằng, cuốn sách sẽ phải được chuyển đến vào thứ Hai tuần sau.
Tuy nhiên, các trung tâm FC không đủ tin cậy để đưa ra kết quả
chính xác như vậy.
Wilke hỏi Graves liệu có thể sắp xếp một cuộc gặp mặt với ông
và cộng sự trong tháng đó để có cái nhìn chính xác hơn đối với vấn
đề của họ không. Bezos và Wilke đang tự hỏi bản thân một câu hỏi
căn bản dường như gây bất ngờ hiện nay: Amazon có nên tiếp tục
dự trữ hàng trong kho và phân phối sản phẩm không? Giải pháp
thay thế là phải chuyển sang mô hình đang được sử dụng bởi các
đối thủ cạnh tranh như Buy.com, đó là nhận đặt hàng trực tuyến
nhưng yêu cầu sản phẩm chuyển thẳng từ nhà sản xuất và nhà phân
phối như Ingram.
