ứ
ng đến trang web, cho phép Russell Allgor và đội ngũ kỹ sư tạo ra
thuật toán mô phỏng vô số kịch bản xảy ra cho mỗi đơn hàng và khi
đó hệ thống có thể chọn một phương án sao cho việc giao hàng
nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Hàng triệu phương án tối ưu
như vậy được thực hiện mỗi giờ, giúp Amazon giảm chi phí – và do
vậy giảm giá và tăng doanh số. Thử thách ở đây chỉ là làm sao vận
hành tốt mô hình này.
“Dù cho việc này có khó khăn thế nào, thì việc gom hàng trong
những trung tâm FC cũng bù cho chi phí lưu kho và những chi phí
gián tiếp,” Jeff Wilke, người luôn nói rằng ông không bao giờ lo
lắng Bezos sẽ từ bỏ mô hình trung tâm phân phối trong cuộc họp ở
Fernley. “Nguyên lý và các phép toán học đứng về phía chúng tôi và
tôi nhận ra rằng đây là công ty mà bạn có thể thành công khi các
nguyên lý và phép toán đứng về phía bạn cũng như bạn là người kiên
nhẫn và bền bỉ.”
Bất cứ khi nào Jeff Bezos dạo quanh một trung tâm FC nào đó hoặc
trụ sở Seattle, ông đều tìm ra sai sót – những thiết sót trong hệ
thống công ty hoặc ngay cả trong văn hóa công ty. Như một buổi
sáng bình thường trong tuần vào năm 2003, Bezos bước vào phòng
hội nghị và bất ngờ khi nhìn thấy chiếc ti vi để trình chiếu video
cho nhân viên mới được treo trên tường ở góc phòng. Một chiếc ti vi
trong phòng hội nghị thì không có gì bất thường, tuy nhiên Bezos
không hài lòng.
Việc lắp đặt này Bezos chưa từng biết hoặc cho phép và đối với
ông, nó giống như nỗ lực vụng về để kết nối thông tin giữa các
phòng ban và lãng phí. “Làm gì có thứ gì tốt lại được truyền đạt
theo cách này,” ông phàn nàn.
Bezos quyết định tháo bỏ ngay lập tức tất cả ti vi mới trong các
phòng hội nghị của Amazon. Nhưng theo Matt Williams, giám đốc
