tháng Mười hai. “Bạn sẽ tận hưởng ngày lễ Giáng Sinh hạnh phúc hơn
bất kỳ ai trên thế giới, bởi vì bạn đã phải làm việc cực kỳ vất vả
trước ngày lễ,” Bert Wegner nói. Và sau đó, kế hoạch làm việc mới sẽ
lại bắt đầu.
Năm 2003, Jeff Bezos nảy ra cách khác để xây dựng khung hệ thống
quan điểm kinh doanh của Amazon. Lần này, ý tưởng dành cho
nhóm khách hàng dẫn đầu phí sử dụng dịch vụ Amazon trong những
phân nhóm quan trọng mới, nhóm sản phẩm bao gồm: phần cứng,
đồ dùng thể thao và hàng điện tử.
Bezos đã chọn trang sức làm cơ hội kinh doanh lớn tiếp theo cho
công ty. Phân mục này đầy hấp dẫn: sản phẩm có kích thước nhỏ,
giá cao và chi phí vận chuyển tương đối rẻ. Ông nhờ cậy hai giám
đốc bán lẻ Eric Broussard và Randy Miller triển khai kế hoạch. Như
thường lệ, Bezos chọn giám đốc không có kinh nghiệm bán hàng cho
phân nhóm sản phẩm.
Mặc dù có vẻ hấp dẫn, nhưng kinh doanh trang sức đặt ra một
số thách thức cần vượt qua. Đồ trang sức đắt tiền thì giá trị và
sự hấp dẫn khó có thể hiển thị rõ ràng và đầy đủ, chi tiết trên
trang web; ngoài ra, sản phẩm cũng giá trị và hấp dẫn đối với
những công nhân ăn cắp vặt trong các trung tâm FC của công ty.
Một vấn đề khác nảy sinh về giá cả: Ngành trang sức có mô hình
định giá đơn giản với mức lợi nhuận cao. Việc giá bán lẻ tăng cao là
điển hình; các cửa hàng bán lẻ sẽ tăng gấp đôi giá bán buôn hoặc
thậm chí gấp ba lần. Những nhà sản xuất và bán lẻ đồ trang sức
trung thành với nguyên tắc trên. Và điều này không hợp với tôn chỉ
cứng rắn của Bezos về việc cung cấp giá thấp nhất.
Những nhà quản lý phân nhóm đồ trang sức quyết định áp dụng
phương pháp tương tự với những gì công ty thực hiện gần đây. Họ sẽ
để những nhà bán lẻ khác có nhiều kinh nghiệm hơn bán mọi đồ
