trên Amazon’s Marketplace và Amazon sẽ hưởng hoa hồng. Trong
khi đó, công ty có thể quan sát và học hỏi từ họ. “Đó là điều chúng
tôi làm rất tốt,” Randy Miller nói. “Nếu bạn không biết bất kỳ
điều gì về lĩnh vực kinh doanh đó thì hãy đưa chúng vào
Marketplace, thu hút nhà bán lẻ tham gia, quan sát điều họ làm và
sản phẩm họ bán, hiểu chúng và sẵn sàng tự mình nhập cuộc.”
Bezos dường như theo sát dự án, ít ra là trong giai đoạn mới triển
khai. Và rồi một ngày, trong cuộc họp với nhóm S Team và nhóm
sản phẩm quan trọng, có điều gì đó đã khiến ông tức giận. Họ đang
thảo luận về lợi nhuận biên trong lĩnh vực đồ trang sức và một
trong những đồng nghiệp của Randy Miller đưa ra ý kiến rằng
ngành trang sức vẫn hoạt động theo “cách xưa nay vẫn thế”. “Anh
suy nghĩ không đúng rồi,” Bezos nói, và buộc ông phải về lấy một
thứ từ văn phòng của mình. Vài phút sau quay lại, ông ấy mang theo
đống tài liệu phô tô và đưa mỗi người trong cuộc họp một bản. Trong
đó chỉ có một đoạn văn bản dài khoảng 10 câu bắt đầu với cụm từ
Chúng ta “không phải là cửa hàng bán lẻ”.
Theo Miller và những quản lý khác tham gia họp nhớ thì tài liệu
đó đưa ra cách Bezos nhìn nhận công ty – và giải thích tại sao, thậm
chí nhiều năm sau, nhiều công ty rối loạn khi Amazon xâm nhập
vào thị trường của họ.
Trở thành “không phải là cửa hàng bán lẻ”, theo như góc nhìn của
Bezos, tức là Amazon không bị giới hạn theo quy luật truyền thống
trước đó của lĩnh vực bán lẻ. Công ty có vô số kho dự trữ và đã cá
nhân hóa bản thân công ty theo từng khách hàng. Công ty cho phép
hiển thị trên trang web những nhận xét tiêu cực cùng với tích cực và
đặt sản phẩm đã qua sử dụng trực tiếp ngay cạnh sản phẩm mới để
khách hàng có thể đưa ra sự lựa chọn sau khi xem thông tin sản
phẩm. Trong con mắt của Bezos, Amazon đã cam kết cung cấp giá
