thông phải điều chỉnh thời gian công bố phân nhóm đồ trang sức
trước công chúng trùng với thời điểm ra báo cáo hàng quý của đối
thủ cạnh tranh Blue Nile, có trụ sở tại Seattle, công ty đứng đầu
trong lĩnh vực kinh doanh đồ trang sức trực tuyến.
Theo những nhân viên làm việc tại phân nhóm đồ trang sức, công
việc kinh doanh đem lại lợi nhuận vừa phải cho Amazon, nhưng rõ
ràng hạt mầm đã không phát triển thành cây như Bezos hình dung.
Mặc dù, việc giám sát kinh doanh của Amazon mạnh hơn, nhưng
khách hàng vẫn muốn đến cửa hàng trên phố để chọn nhẫn đính
hôn. Sau một thời gian, công cụ thiết kế nhẫn và Tìm kiếm kim
cương biến mất khỏi trang web. Amazon tập trung vào những mặt
trận mới, như giày dép và quần áo. Sau này, những nhân viên từng
tham gia dự án đồ trang sức mô tả quãng thời gian mệt mỏi với việc
liên tục thay đổi mục tiêu, luân chuyển quản lý và việc tranh cãi
không ngừng với các nhà cung cấp không thích mức giá của Amazon.
Trở thành cửa hàng “không phải bán lẻ” rõ ràng không dễ như những
gì Bezos đã nghĩ. Những nhà quản lý Amazon làm việc trong nhóm
sản phẩm quan trọng trong suốt những năm này thường có câu nói
đùa: “Tại sao bạn nghĩ họ tự gọi mình là quan trọng?”.
Khi các nhóm giữ quan điểm hướng Amazon vào những nhóm hàng
mới có mức độ thành công khác nhau, Jeff Wilke và đội của mình
gần như đã hoàn thiện chu trình phân phối tại các trung tâm FC
của Amazon, từ một hệ thống xây dựng trên nền tảng may rủi thành
hệ phương trình đa thức chặt chẽ. Khách hàng có thể đặt hàng hàng tá
sản phẩm, và phần mềm công ty sẽ nhanh chóng kiểm tra các nhân
tố như: địa chỉ khách hàng, vị trí hàng trong trung tâm FC và số
lần chuyển hàng tại các trung tâm trên toàn quốc. Sau đó, chương
trình sẽ đưa tất cả những biến trên để giải quyết bài toán phương
án chuyển hàng nhanh nhất và ít tốn kém nhất.
