Rốt cuộc, tác nhân củng cố mang tính tiêu cực sẽ khiến hành vi
thay đổi, nhưng thường theo những hướng lạ kỳ, không thể đoán
trước và không như mong đợi. Tác nhân củng cố mang tính tích cực
cũng khiến hành vi thay đổi, nhưng thường là theo chiều hướng lạc
quan như mong đợi.
Tại sao lại tốn thời giờ về vấn đề này? Theo chúng tôi, điểm
mấu chốt trong toàn bộ khái niệm về quản lý là mối quan hệ
cấp trên/cấp dưới. Ý tưởng về nhà quản lý là “ông chủ”, sẽ kéo
theo hệ quả là các mệnh lệnh phát ra phải được tuân theo. Việc đe
dọa trừng phạt có sức mạnh tiềm ẩn. Trong phạm vi thống trị của
khái niệm cơ bản này, chúng ta thường không lưu tâm đến nhu cầu
nổi bật của nhân viên ‒ muốn trở thành người thắng cuộc. Ngoài
ra, như Skinner nhận xét, tác nhân củng cố mang tính tiêu cực được
lặp đi lặp lại thường không mấy hiệu quả và dẫn tới những hành
động cuồng loạn, thiếu tự chủ. Việc trừng phạt không thủ tiêu được
“công việc thực hiện cẩu thả”. Skinner viết: “Người đã bị trừng phạt
thường ít có xu hướng cư xử theo quy tắc; mà cùng lắm họ chỉ học
được cách tránh né sự trừng phạt”.
Mặt khác, tác nhân củng cố mang tính tích cực không chỉ hình
thành hành vi mà còn hướng dẫn và đề cao bản ngã trong quá trình
đó. Trước tiên hãy đưa ra một ví dụ tiêu cực, giả sử chúng ta bị phạt vì
“không đối xử tốt với một khách hàng”. Chẳng những chúng ta
không biết làm thế nào để cải thiện tình hình, mà rất có thể chúng
ta lại phản ứng theo kiểu “học” cách tránh né tất cả mọi khách hàng.
Theo Skinner, thì bản thân “khách hàng” chứ không phải “việc đối
xử không tốt với khách hàng”, có liên quan tới hình phạt. Mặt khác,
nếu “khách hàng bí ẩn” nào đó khen chúng ta “đã hành động đúng
theo những truyền thống tốt đẹp nhất của công ty XYZ khi đáp
ứ
ng lời khiếu nại nhỏ nhặt của bà Jones”, thì đó lại là chuyện hoàn
toàn khác. Nhờ Skinner, và thông qua kinh nghiệm bản thân, giờ đây
