Sau cùng, Skinner khẳng định rằng tác nhân củng cố đều đặn
sẽ mất đi tác dụng vì nhân viên thường đợi nó xảy ra. Như vậy các
tác nhân củng cố bất ngờ và có tính chất gián đoạn sẽ tác động
tốt hơn. Thêm vào đó, các phần thưởng nhỏ sẽ đem lại hiệu quả
nhiều hơn phần thưởng lớn. Phần thưởng lớn thường mang tính
chất bè phái, và chúng làm nản lòng vô số công nhân không được
thưởng cho dù họ tự thấy mình xứng đáng. Hãy nhớ rằng tất cả
chúng ta đều tự nhận mình là người chiến thắng. Bạn đã bao giờ
tiếp xúc với thành viên của một nhóm quảng bá sản phẩm mới mà
không cho rằng chính anh ta đóng góp một phần vào việc tung ra
sản phẩm mới? Phần thưởng nhỏ chỉ mang tính tượng trưng, nhưng
nó sẽ cổ vũ tinh thần làm việc cho nhân viên.
Những quan niệm của Skinner về tác nhân củng cố có nhiều hệ
quả. Trong số đó, quan trọng nhất có lẽ là “thuyết đối chiếu xã
hội” rất phổ biến của Leon Festinger. Học thuyết của Festinger,
được trình bày vào năm 1951, cho rằng con người thường đánh giá
thành tích bản thân bằng cách đối chiếu nó với thành thích của
những người khác, chứ không sử dụng các tiêu chuẩn tuyệt đối.
(Thực ra, chủ đề này bắt nguồn từ năm 1897, Norman Triplett,
trong một thí nghiệm, nhận thấy rằng những tay đua xe đạp “di
chuyển nhanh khi thi đấu với nhau, hơn là lúc tính giờ bằng đồng
hồ”.) Chúng tôi có nhiều bằng chứng chỉ ra rằng các công ty vượt
trội đã sử dụng phương pháp đối chiếu xã hội. Chẳng hạn như, việc
kiểm tra chéo đều đặn giữa các đồng nghiệp (điểm mấu chốt
trong các hệ thống quản lý của Intel, TI và Dana); thông tin về
thành tích được phổ biến rộng rãi để nhân viên dễ dàng so sánh
(giữa các nhóm bán hàng, các nhóm nhỏ sản suất, v.v…); cố tình
kích thích tinh thần cạnh tranh nội bộ (chẳng hạn, giữa các nhà
quản lý của P&G). Tất cả đều là những cách thức thực hành trái
ngược hẳn với kỹ thuật quản lý truyền thống. Khi còn là một thanh
niên, Rene McPherson suýt bị đuổi việc vào năm 1955 vì đã thông
